人力资源管理者：走出我们的第二条路

    实际上，管理人力资源就好比管理公司业务，要清楚哪些是为公司带来附加值的策略，哪些是区别于竞争对手的策略。就好比是造房子，房子的基石是人力资源健全有效的人事制度、程序。房子的中间“肢体”是代表人力资源管理的每个功能性日常事物或例行公事，如：招聘、薪资、培训、员工福利、员工交流等。房子的屋顶是那些能给组织带来增值性的管理策略。如果人力资源管理只注重其中某一部分的管理而不能有效地平衡对这三个部分的投资、管理和实践，人力资源管理就会失去它在公司管理中应起的作用。

    作为海沃氏的亚太执行人力资源总监，我负责领导和整合人力资源部门在整个亚太区域扮演咨询伙伴角色。目前，海沃氏在澳大利亚、中国、香港、日本、印度、新加坡、马来西亚开展业务，拥有超过700名雇员。如何整合和配置不同文化背景、不同经营环境的效率等等，这些都需要我们人力资源部门建造稳固的“基石”才能保证公司战略等各项目标的实现，人力资源部门的作用主要体现于此。如果没有稳固的“基石”，人力资源部门的职能或许就不能正确地体现出来，也就失去了建造房子的基础。

    要成为变革的推动者

    人力资源总监应帮助企业形成应对变革和利用变革的能力。作为变革的推动者，HR要确保变革在公司上下能够得到执行。例如在海沃氏公司，我们亚太区的HR团队在如何吸引、评估和提高销售队伍方面做了非常多的贡献。众所周知销售队伍的建立特别是管理和发展，对中国的许多跨国公司来说，一直是具有挑战性的。我们的团队在如下方面创新了销售战略：销售经理建立一线销售人员的工作档案，从而确定核心竞争力，帮助事业取得成功；我们能为现有的销售队伍建立了一家在线的评估中心，同时还在美国成立一个专为新聘销售人员而设的咨询公司。此项评估很有价值，准确性高，能够发现销售人员的工作潜力和特点；此外，我们还为每个销售职位建立了面试说明，训练销售经理如何为期待中的核心竞争力进行富有成效的面试。

    协调“老角色”与“新职能”

    多年来，人们总是把人力资源部的职员看做行政人员。然而作为行政专家这个角色，需要摆脱维护传统制度的警察形象，同时又要确保公司的日常工作全部顺利进行。为了实现行政管理专家的新职能，我们必须提高自身的能力。在多年的人力资源管理中，我感觉到对人力资源管理者来说，如何提高人事技巧、经营敏锐性和战略性思考是个重要挑战。我发现许多人力资源经理在处理人事规章、程序时有很好的能力和态度，但是缺乏经营的敏锐性。这一点在公司中常常被错误地定位。例如大部分的人力资源管理者没有营销经验，没有直接的商业经验，他们很难理解组织的战略目标和商业模式，因此不能很好地为企业招聘到真正有价值的人才，也不能根据企业的需要设计好员工职业生涯规划及培训。