家乐福中国寻找重心

    在中国市场，冠军超市和迪亚天天折扣店曾经是家乐福为了应对老对手沃尔玛、进行多元化经营的“两大利器”。冠军超市、迪亚折扣店再加上大卖场的效益占家乐福集团总利润的87%以上。而现在家乐福忍痛放弃冠军超市的经营权，有分析人士认为，家乐福此举欲调整其在中国市场的布局，抛开累赘，从而专心经营大卖场的核心业务。

    尴尬的处境

    “冠军超市撤离中国，主要原因是因为经营不善。”家乐福中国区发言人王晓忠接受记者采访时说，同时王晓忠否认了迪亚与联华分手的传言，“虽然迪亚目前经营状况难以令人满意，但我们不会退出，因为我们坚信这一形式的美好前景。”王晓忠最后强调，冠军超市并不是永远地作别中国，以后如果机会合适，将卷土重来。

    初入中国的冠军超市所售卖商品全部是食品，包括蔬果、肉类、海鲜等，生鲜食品所占比例高达40％～50％。冠军超市当时分析认为，北京人平均用于生鲜食品的消费占到工资收入的25%，而这部分消费绝大多数流向分散于各居民区的农贸市场。北京人在寻找距离更近、价格更低廉、安全更有保障的食品购买场所，这正是冠军可以提供给消费者的。因此一场浩浩荡荡的改变计划开始实行，冠军的计划是在2008年北京地区开50家店，进而在全国布点。

    但曾经的信誓旦旦和宏图伟略没有美梦成真。2005年冠军超市亏损1000万元以上，而2003年进入中国，在上海拥有130多家的迪亚折扣店在痛苦挣扎了两年之后也没有告别亏损的泥潭。

    “冠军”的问题

    “冠军超市的经营管理问题由来已久。”原家乐福亚洲首个冠军店店长王涛对记者说。王涛认为，和沃尔玛完全的专制统治不一样的是，家乐福给予冠军超市各分店店长权力过大，完全放开他们的采购、运营等一系列的日常管理，而且缺乏有效的监管体系，各店长各自为政，拥有自己独立的进货渠道和管理权。这样的好处是，可以快速地融入当地的市场，但引来的麻烦是，有时候店长个人一时的失误会导致一个店的生死存亡。不仅仅是冠军，迪亚也存在这种情况。

    王涛认为，在一段时间内，生鲜超市不可能取代中国传统的农贸市场，生鲜超市与农贸市场在争夺消费者上并没有太大优势，冠军超市曾在京城生鲜市场薄弱初期，弥补了一些社区生活配套设施不足的缺点，加之生鲜食品又和消费者生活联系密切，购买频率很高。但随着物美、京客隆等拥有社区优势的大型超市将生鲜市场做得越来越成熟，冠军超市商品价格偏高、营业面积过小、地域辐射性弱等不利因素逐渐暴露出来。

    事实上在京城的“冠军超市”内，除了将蔬菜进行包装和鱼肉进行洗切冷冻等初级加工出售外，很难找到属于“冠军”自己的特色商品。商品开发基本缺位造成冠军超市缺少自己的特色，在价格上也没有竞争优势。

    上海流通经济研究所所长汪亮认为，从冠军超市在京开出首店到如今仅两年时间，面对发展势头正猛的超级大卖场和中国百姓更为习惯的农贸市场，冠军超市还是倒在了夹缝中。而迪亚所倡导的模式普通消费者还需一个较长的时期认可并接受。

    家乐福最终选择留下迪亚，冠军撤退。

    向核心业态集中

    “这不是败走麦城，这只是一次战略调整。”王晓忠对记者说。冠军超市将会在合适的时机重新登陆中国，实际上每一次离开背后都是一次新的开始。王晓忠强调。

    对于迪亚折扣店的艰难度日，王晓忠说，目前迪亚在上海140家、北京80多家，按照一般经营规律，折扣店在一个地区达到200家的规模才能实现赢利，因此迪亚计划明年便能在京、沪两地各拥有300家的规模，一旦完成这一门店扩展目标，中国将成为迪亚全球的第四大市场，同时实现赢利。

    “家乐福以后的发展将着重在大卖场上。”王晓忠表示。

    目前家乐福在中国的收益90%以上来自于大卖场，这已成为家乐福的主要收益，在国外受欢迎的生鲜超市和折扣店在中国每年带给家乐福上千万的亏损。家乐福开始改变在中国市场的战略，由大卖场、生鲜超市、折扣店的多元化经营开始集中向以单一的大卖场核心业态进行转变。

    据悉，家乐福将以大卖场的形式加强在中国的二三线城市的布局，在上海家乐福将与联华合作，在北京将与首联合作，并继续通过收购等途径扩充自己的势力。家乐福近期收购了英国特易购台湾地区的6家大卖场和两个加工中心，家乐福将以此为中心向台湾和福建扩展。

    汪亮认为，实际上，当今的跨国公司几乎都是单一型公司，他们专注于一个行业，努力占据核心领域的主导权。中国的市场太过动荡，多元化经营很难维持发展。专注于核心业务的跨国公司具有更强的创造性和更出众的产品质量，这些单一型的跨国公司将会牢牢树立消费者的信心。

    目前，家乐福和沃尔玛在中国的业态发展均由多元化向单一业态集中。