联合利华中国：傲慢的本土化

    联合利华公司是世界上生产快速消费品的著名企业，旗下拥有多芬、力士、夏士莲、旁氏、奥妙、金纺、家乐、立顿、和路雪等众多知名品牌。从1986年重返中国以来，联合利华不仅为中国市场提供了优质的产品，更为中国培养了大批市场营销精英，与宝洁公司一起被誉为我国营销界的“黄埔军校”。但是近年来，联合利华的发展尽显疲态，中国市场的表现也远逊于竞争对手宝洁，我觉得，在感叹“既生瑜，何生亮”之余，更有必要反思联合利华中国的本土化战略缺失。

　　一、民族品牌杀手？

　　作为一家成功的跨国企业，全世界每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品，联合利华将世界一流的企业管理理念应用于全球，深深扎根于当地市场，应该说本土化是其赖以成功的基本策略。

　　联合利华刚进入中国时设计、制定的市场发展战略是：与当地已有一定市场份额的企业合作，然后利用它们的销售网络和销售人员去推广联合利华公司的产品。联合利华看中的是合作企业的销售能力，希望走捷径快速扩张自有品牌，而中方的合作企业更希望引进先进的管理技术和理念，发展壮大民族品牌。如此一来，双方不可避免地发生了冲突。到目前为止，联合利华并购或租赁经营的中国本土品牌达到6个：美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉。联合利华与中国本土品牌之间的恩怨情仇一直是业界最为关注的话题之一，由于其并购、合资众多本土品牌并始乱终弃，一度被称为中国的“民族品牌杀手”。

　　但是即使是主推自有品牌、轻视民族品牌，联合利华中国的本土化战略也没有取得预期的效果，而出现了“有心栽花花不开，无意插柳柳成荫”的戏剧性结果，这才是真正值得思考的问题，才凸显联合利华本土化战略的缺失。比如联合利华当年以1800万美元现金入股上海牙膏厂，投入的品牌是“洁诺”和“皓清”，取得控股权；上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股，投入的品牌是“中华”和“美加净”，占40％的股份。合资之初联合利华承诺在洁诺和中华两个牙膏品牌上的投入是4∶6，但后来并没有遵守这一承诺，而是主打自有品牌洁诺。出乎他们意料的是，最终的市场结果显示洁诺的市场份额一直停滞不前，而且在竞争日趋激烈的情况下还不断下滑，而中华牙膏虽然没什么投入，但在销售额上超过了洁诺。

　　另一个例子是京华茶叶，拥有立顿品牌的联合利华于1999年并购北京茶叶总公司及北京茶叶加工厂的资产，推出京华茶叶。联合利华投资数百万元，引进了具有国际先进水平的生产设备，并拍摄新广告片，为京华品牌大造形象，每年花费逾2000万元进行广告促销。同时调整产品策略，集中发展包装茶，但是，以散茶为主导的中国茶叶市场上，长于品牌经营并以袋泡茶见长的联合利华短期内并没有优势，联合利华的积极努力未能带动京华品牌经营的快速增长，于是选择了撤退。

二、傲慢的本土化

　　联合利华2005年在世界500强企业中排名第81位，年营业收入近600亿美元，毫无疑问具有超强的资本实力、品牌优势，唯其如此，在中国本土化过程中更需要有谦逊的态度，尽可能尊重中国市场的特殊规律和独特文化，才有可能成功，否则，优势有可能变为劣势，自信有可能变为固执，这正是跨国公司本土化的大忌。

　　从联合利华产品的中文名称就可以体现出其本土化漫不经心的态度。我一直很奇怪，联合利华在中国主打的个人护理产品LUX为什么中文名会叫“力士”？每一个懂中文的人对“力士”最直接的联想绝对不是明眸皓齿、艳光逼人的国际巨星，所以虽然玛丽莲.梦露、黛米.摩尔、凯瑟琳.泽塔.琼斯、张柏芝等明星都曾是力士的形象代言人，“力士，秀出明星的你”还是让人觉得别扭。相比较之下，宝洁的“海飞丝”就堪称神来之笔，不著一字，尽得风流，一下子就占居了国人的心。除了“夏士莲”等寥寥几个品牌外，联合利华的产品大部份都是这种莫名其妙的中文名称，不能不说是一个国际知名品牌公司的遗憾。

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