澳柯玛困局，多元化之过

    澳柯玛的问题终于爆发了，先是澳柯玛空调总经理刘家新辞职，现在发展为澳柯玛董事局主席鲁群生辞职。以资金链断裂为主因、以上市公司起诉集团为导火索，澳柯玛在其发展的第１５个年头面临着重大挫折。经营不善、主营业务走弱、新兴产业尚处发展期，国家宏观调控、紧缩银根、资金链断裂，内困外迫促使澳柯玛走上了一条艰难之路。

　　在笔者看来，问题的症结就在于其多元化的失败。丧失主业根基，新兴业务短腿，一旦面临资金链紧张，整个集团的运营面临严峻考验。

　　危机四伏

　　早在去年，业内就盛传澳柯玛集团抽调上市公司及部分子公司资金，特别是在发展看好的制冷产品、电动车、房地产、小家电等领域，都遭遇了被集团抽调资金的经历。最大问题是，资金被抽调之后，再无下文。这样一来，就极大地影响各个子公司和事业部正常运作。

　　一位接近澳柯玛集团高层的人士透露，从去年开始，澳柯玛空调就因缺钱，生产处于停滞状态。而澳柯玛空调经销商反映的情况则显示，自进入２００５年空调销售旺季，就再也没有从澳柯玛提到货，都是在消化库存产品。而据了解，多年来澳柯玛空调在业内发展稳健，特别是在北方市场积累了较强品牌、网络等优势。如果不是集团抽调资金，其还是能够获得不错的发展。但现状令人惋惜。

　　作为澳柯玛空调的舵手刘家新，曾经一度发誓重振澳柯玛空调，并且通过与经销商共同在济南成立山东澳柯玛销售公司，借助这一销售平台为澳柯玛空调的运转融资，同时也避免空调商家淡季回款一回到澳柯玛就被集团占用。但是，这一平台并未达到预期效果。短短几个月之后，刘家新主动提出辞职，其销售高层全部离职。

　　据了解，木制空调作为澳柯玛的特色产品，曾受到业内广泛好评。但其木制空调全部由江苏一家小企业贴牌生产。据其木制空调外壳提供商和专利持有人韩先生透露，自２００５年开始，澳柯玛就没有定购过木制空调外壳，一直拖欠其几百万货款无力支付，最终只能以库存的木制空调抵款。由于当初韩先生与澳柯玛签订了专项供应合同，因此韩先生只能供货给澳柯玛。而澳柯玛的这种经营现状，给韩先生造成了较大经济损失。无奈之下，韩先生只能独立推广木制空调。

　　类似的事情，还发生在澳柯玛电动车的身上。作为国内电动车行业第一集团军，澳柯玛电动车每年的产量保持在３０万台左右，品牌、质量、可持续发展空间都颇具优势。以电动车行业４０％的保守毛利率计算，澳柯玛电动车的经营情况非常好。然而，由于集团抽调资金，造成了经营规模和经济运营能力较弱的电动车公司受到较大影响，最终陷入了停产局面。据一位浙江澳柯玛电动车电机供应商透露，目前澳柯玛电动车拖欠其货款高达１５００万。现在对澳柯玛的供货很为难，不供货就无法收回巨额货款，而供货却又知道那是一个无底洞。

　　毫无疑问，澳柯玛集团的多元化战略亏损，不仅对其旗下原本经营业绩较好的业务造成了极大影响，还对众多供应商和经销商利益造成了侵害，拖垮了一大批供应商伙伴。以空调为例，行业洗牌白热化，利润持续走低，其很难再有翻身机会。而电动车如果不快速恢复生产，将错失即将到来的销售旺季，丧失新一轮发展机会。

   多元化，多而不强

　　许多人都在奇怪，澳柯玛集团为什么要一直抽调各个子公司和事业部的资金。而这些资金被抽调后又作何用途，为何没有迅速扭转澳柯玛经营窘境。直到此时，澳柯玛集团多元化的问题才开始浮到水面。

　　澳柯玛与海尔、海信身处同城，被誉为山东家电业的三大领头羊，并被作为青岛的“五朵金花”之一，受到政府关注。与海尔、海信近年来的蓬勃发展相比，澳柯玛集团却一直颇为缓慢和低调。其以冰柜发家，成为国内首屈一指的冰柜大王，随后顺着冰箱、空调等一系列制冷链不断延伸，实施了家电相关产业多元化，最终在家电制冷领域确立了其特有的竞争优势。澳柯玛冰柜１０多年都保持着国内同类产品销量第一的位置，而在冰箱、空调等领域，也取得了不错的发展，品牌影响力、网络布局、竞争优势相得益彰。随后，澳柯玛还进入了利润空间颇为丰厚的小家电领域，陆续推出了净水器、浴霸、自动售货机、电动自动车、投影机、制冰机等一系列产品，并且在自动售货机、电动自动车等领域崭露头脚，发展潜力和空间被业内看好。

　　应该说，在家电领域的关联多元化扩张中，澳柯玛集团还是颇为顺手，整体市场操作和表现也体现了其在家电业的竞争力。然而，澳柯玛的领导者们并未局限于此，在稳定家电主业的基础上，陆续展开了向高科技、金融投资、房地产等非关联领域的扩张，并且一发而不可收拾。

　　对于新能源、海洋生物、光电子，以及锂离子电池、海洋生物产品、超高亮度发光二极管外延芯片等一系列具有高科技背景的新兴产业的扩张，体现了澳柯玛领导层独特的战略眼光。然而问题的关键则在于这些产业处于发展初期，投资周期长，短期内难以形成收益。同城的海尔，在进军医药、海洋生物等相关领域多年后，也迟迟未能获得收益，还处于战略投资期。同时，这一产业对于专业化人力资源队伍的要求极高，必须要有足够的专业经验、人才储备和经验丰富的管理队伍，这也就意味着企业必须要有足够的资金支撑。

　　这些要求，对于家电出身的澳柯玛而言，短期内是很难形成的。一方面，家电行业整体发展趋缓，增长一度出现停滞，受行业价格恶战等因素影响，家电企业整体赢利能力不断走低，这种行业性困局，澳柯玛亦是无力挽回。另一方面，家电企业作为传统产业，行业发展门槛低、技术研发水平整体薄弱，缺乏核心技术。因此，向高技术领域转型，必然会遭遇人才短缺。如此一来，澳柯玛面临着资金和人才双重压力，其全面多元化在操作伊始就注定了坎坷和艰难。

　　除此之外，我们还看到，澳柯玛的多元化战线甚至延伸到金融投资产业和房地产业。通过控股光大银行、烟台商业银行等进入金融服务业，并在胶州湾青岛、黄岛、烟台等地经营房地产业。这些多元化的投入，大大拉长了澳柯玛资金链承受能力，也全面考验其整体竞争力。

　　慎看多元化

　　澳柯玛的失败再度给许多企业以直观教训。类似问题在家电业并非第一次。前段时间的金正危机四伏，面临倒闭，去年奥克斯在汽车领域的一进一出，都折射出我国家电企业在多元化上的困局。

　　家电企业能不能多元化，又应该如何实施多元化，这两大问题一直在拷问着企业的发展战略。目前，我国家电企业的多元化主要有两种：一是关联多元化，像海尔、ＴＣＬ、海信等企业，在发展之初，均是借助关联多元化从单一家电企业成长为综合性家电集团。应该说，关联多元化对于我国家电企业的推动是明显的，企业在实施过程中也能够在品牌、营销网络、产能、管理等多方面进行有效辐射。二是非关联多元化。像奥克斯、美的为代表的家电企业，进军汽车领域，澳柯玛为代表的进军房地产、金融等领域，都属于这一范畴。由于一些家电企业在前期的发展中积累了一定资金和品牌优势，就迫不争待地向一些利润高、发展空间大的行业进行扩张，旨在分一杯羹。但是却缺乏相应的管理、网络、市场操作等方面经验，因此多是胜少输多。

　　此外，近几年来，我国家电业中，以海尔、ＴＣＬ为代表的家电企业，率先提出了３Ｃ融合的多元化扩张，即以家电为基础，向通讯、ＩＴ两大领域进行辐射性融合。由于３Ｃ融合式扩张仍然处于探索和发展初期，最终优劣还无法判断。

　　所以说，对于企业而言，多元化只是发展战略的一种途径，而不是唯一。在专业化发展过程中，我国家电业仍然涌现出了以格力空调、厦华彩电为代表的佼佼者，他们专注某一领域产品研发和推广，使自身实力不断增强。像格力针对空调市场特殊性所开创的区域股份制销售公司模式，有力地促成了其在空调大道上越走越宽。而厦华２０多年来的发展亦是一波三折，曾经涉足手机，后又回归彩电，并充分借助平板化潮流，迅速领跑国内彩电业发展方向。

　　因此，对于企业而言，多元化扩张一定要量力而行，同时还要不断增强和提高自身竞争力。首先，要构建技术创新体系和综合竞争力，这是基石。其次，扩张要理性渐进式地推动，不能盲目，亦不能急功近利。再者，企业在扩张过程中必须寻找到支撑点来推动。　

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