专访明基曾文祺：三大并购渐入佳境 手机年底扭亏

   PConline4月17日北京专稿[文/怡莎] “BenQ的目标是要成为5C架构下均衡发展3C的公司。” 明基中国营销总部总经理曾文祺在“中国品牌·世界级影响力——BenQ策略说明会”上表示，“品牌经营（Cool Brand）已成明基发展的重中之重，与Communications、Consumer Electronics、Computing三大事业支柱以及以液晶显示为代表的核心技术，共同构成明基企业发展的5C策略。”　　会后在接受PConline等媒体专访时，曾文祺又强调，明基的发展历程分为OEM、OEM向ODM转移，ODM向品牌转移三个阶段。BenQ今年的品牌目标是全力向数位时尚生活品牌进军，采用5C策略的一大优势就在于，品牌沟通成本低。

　　明基+西门子手机：“吃了一颗少林寺大还丹，增了二三十年功力”

　　2005年10月1日，全新的BenQ Mobile事业总部于慕尼黑成立，宣告明基、西门子手机业务成功整合。

　　用明基董事长李焜耀的话来说，“明基不愿错过西门子提供的机会，如果明基自己发展到西门子手机事业的规模，至少需要7~8年”。收购西门子手机是将BenQ品牌从默默无闻推向全世界的最快的途径。

　　明基收购西门子手机业务，是其幅缩短品牌发展曲线，从“中国制造”到“中国创造”策略的第一步。

　　曾文祺在宣扬明基手机的德国技术与东方内涵之后，留下了这样一句妙趣横生的话：“因为滑盖手机和奔驰车都是德国发明的，所以明基滑盖时像开奔驰车的车门，而三星滑盖时如同开现代。”

　　辉煌总是与风险相伴，整个2005财年，明基出现了高达约3亿美元的亏损，手机业务成为亏损的罪魁祸首。为扭转不利局面，明基对外抛出了一系列举措，其中最为瞩目的便是“收缩非核心业务，专注手机市场”，并誓言今年底扭亏为盈。

    友达+广辉：“用美金烧开水的并购模式，将被其他液晶四虎所借鉴”

　　2006年4月7日，明基集团友达光电与广达集团广辉电子两大公司宣布合并，液晶面板全球市占率一举提升到19.4%，与三星、LG飞利浦展开撕杀。

　　在手机业务出现3亿美元的巨亏时，明基却选择在此时拿出2.2亿合并广辉，手笔之大，意欲何为？

　　曾文祺说，“整合供应链体系、共享研发资源，借重双方在不同产品线上的优势，特别是在笔记本电脑及液晶电视方面，令客户群组合及基础更趋完整和扎实，友达光电与广辉电子公司合并，催生了世界级的面板供应商。此乃天作之合，勘称世界第一的并购案。”

　　曾文祺表示，液晶电视是BenQ在消费电子产业中最为看好的一个明显产品，也是明年的主攻方向。将友达放入BenQ 5C策略的核心，必然使明基与友达上下游的整合关系未来变得愈来愈强。在为明基3C事业提供技术支持以外，广辉与友达的整合也为双方母集团在产能合作、关键零组件等方面开展策略合作打开了大门。

　　建兴+明基光存储：“与其自己人打自己人，不如一起去对付韩国人”

　　友达与广辉合并不到四天，明基宣布以新台币12亿元将其光存储制造业务出售给建兴电子，并获得建兴电子13%的股份。

　　曾文祺对媒体感言，“代工太残忍，宁愿以此种嫁女儿的方式坐享品牌之乐。一表三千里，未来跟表哥杀价总比找老妈杀要好。”

　　他指出，原本互相竞争的两家公司，制造业务合并后，建兴不但会成为明基光存储产品的代工厂商，而且还将一举跃升为全球第二大光存储大厂，直接向业界龙头企业发起挑战。而明基在保留研发机构的同时，得以更加专注于自有品牌的经营。

　　曾文祺认为，今后的行业竞争是供应链与供应链的竞争。在经济学理论中有一条著名的“微笑曲线”，曲线上扬的两端，分别是附加价值最高的核心技术能力，以及品牌发展和行销的能力，而曲线底部则代表低利润、低附加值和高度竞争的代工制造。在明基积极向微笑曲线两端延展的过程中，携手建兴整合光存储制造业务成为了一件顺理成章的事情。

　　此番，明基选择的都是台湾本土厂商，曾文祺表示，研发项目要掌握话语权，文化才是差异化竞争最大的源头之所在。

　　如此看来，3亿美元的亏损对于明基还是有着切肤之痛。继联想并购IBMPC、TCL购并汤姆逊之后，明基的三大并购案都撼动业界，正如曾文祺自己所言，合并最后能否成功还是靠许多细节的。明基为实现其年底扭亏之说，手机业务势必成为今年的重中之重，曾文祺坦言，五一10万，十一20万，将是他力挽狂澜的几步。

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