职责合作诊断

1.职责合作诊断目的��

(1)与相关职责的合作，如果只限于"相互合作"的话，那是永远也无法实现的。��

(2)除了谋求相互间意见的沟通、了解工作之外，还应考虑互相互合作时需要什么，并彻底执行。��

2.职责合作诊断说明��

    管理者的地位是处于组织的连接点上，所以除了要考虑到与相关单位(部门)相互间的合作关系外，还必须极努力地去执行才行。因此必须具体地思考该做些什么。��

(1)明确表示与相关单位相互合作之事，相互确认后，决定其方法。相互协助时双方管理者应列举相关事宜，对于合作事项宜取得一致的同意并商量该如何合作。将这些记录下才不会使合作事项或合作方法含糊不清，而且可指导部属怎样做。另外，即使决定了合作的方式，也不能认为这样就可以了，而应定期重新评估(诊断2、3)。��

(2)举出共同的目标或问题，合力解决。务必要促进积极的合作、创造性的合作(出主意)。具体上，从管理者们所提出的相关问题中选择几个，然后制定解决的计划。但是要注意，虽然相互协商过，却以繁忙没空为理由来搪塞的话，也是徒劳无功的。(诊断5)。��

(3)平常就要与相关单位沟通意见。诊断1、6、7就是例子，这些虽然不够充分，但是就算合作的方式再好，却只是形式上执行的话，也得不到成果。反而应该相互理解，彼此建议，毫不排斥地相互指教(诊断4)。��

(4)不拖累相关单位。如果工作延误或质量低劣等经常造成相关单位的困扰时，只会导致工作更难处理、经常加班等不满的抱怨，而破坏彼此的合作关系。若要避免造成困扰，就应事前充分地联络、商量(诊断8)。此外，若是相关单位有了麻烦，就应该给予援助。当然也不能只是形式上而已，而应该慎选能援助效果的人选、方法(诊断9、10)。

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