一、顾客：小终端消费群体的特性
在大卖场中，我们可以看到：顾客们推着手推车，一家老小一逛就是半天。然后，用信用卡在收银台结帐，一家老小再提着大包小包，或者开车，或者打车回家。在小终端，我们不会看到这样大单购物的人群，都是以每单10元以下消费为主。
小终端的顾客有如下特性：
1、购买单价低、小件的日常用品为主，如：电池、零食、牙刷等。
2、距离购物点半公里以内的居民，探访亲戚朋友的路人。觉得购物方便、新鲜。
3、工作繁忙、经常加班到晚上的年轻打工族。消费具有随意性和即兴性。
4、人生地不熟的外乡人。初来乍到的，急于就近购买生活日用品。
二、渠道：小终端的特性
小终端，基本上都是“夫妻档”为主，经营面积小，员工也就是老板的几个亲戚、老乡。不会象大卖场一样：顾客川流不息，保安成群，助销员成堆，整日地灯火通明、空调剧冷。
小终端有如下特性：
1、经营面积小，从二三十至一二百平方米。员工2－5名，以亲戚、老乡为主。
2、分布零散，分布区域包括：城市街巷角落，居民小区内；城乡结合部，小工厂集中地区；三、四级农村集中地区等。
3、灵活善变，以满足顾客不同的消费习惯。营业时间一般从早上5、6点至凌晨1、2点，有些甚至通宵营业。
4、资金少，经销商品以人们日常用品为主，保证商品的快速流通性，保持快速的现金流动。
5、装修简陋，商品摆放拥挤无序。
三、结合批发商力量管理小终端
由于小终端分布分散、地方主义性强，各厂商还是依靠当地批发商力量来管理他们更有效率。
案例：
厂家甲是一家新进入市场的洗发水小企业，由于没有广大的品牌知名度和缺乏雄厚的资金支撑，想进入大连锁、大卖场终端的成本就非常高。于是，选择既不需要进场费、也不用派驻助销员和终端宣传的小终端进入市场，再利用自身的性价比优势，相信能在夹缝中活得很好的。
甲知道，小终端的老板都是些素质不高、眼光不是很长远的当地土财主。对他们来说，合同、协议、广告、终端建设、路演、返利等等对付大卖场的手法，还不如低价进货来得实惠。管理好他们，就还得用土办法。但也不是一味地和竞争对手打价格战，落得自己象个赚血汗钱的简单搬运工一样。经过分析，甲推行的方法是：结合批发商物流力量，适度加强终端促进，保证最低的投入产出比。分成几块：
1、建立小终端客户档案，搭建业务框架
厂家甲所在A市包括10个区，其中，4个区属于市中心，拥有繁华的城市商圈，大卖场林立；其余6个区都是些城乡结合部和村镇地区。在市中心，小终端份额很小，只零散分布在住宅小区和小街巷中，他们都自己到固定的批发市场拿货。其他6区，人口相对分散，大大小小的开发区、工业区都拥有打工消费群。大卖场鞭长莫及，小终端生存空间较大。
于是，甲作出以下人员安排：1名业务员带上公司的产品，到市区各批发市场铺货，由各小终端来提货自然销售。3名业务员，各负责2个郊区。首先，要收集当地所有洗发水产品批发商的资金、覆盖店面、物流周期等资料；然后，收集各小终端的地址、资金等资料。
由于市区属于自然出货周转，基本上不用派人，所以，管理A市市场，共3名业务人
2、改善产品包装和成分
通常在小终端购物的消费者，都有对商品使用的短期性心理。也就是说，他们贪图的是小终端距离近，便于购买临时急用商品。如：亲朋好友聚餐时缺瓶啤酒，临时停电时缺根蜡烛等等。所以，我们通常在大超市货架上看到的家庭大包装就不适合进入小终端。
另外，小终端还以年轻单身打工消费群体为主，他们流动性强，对品牌没有忠诚度，更注重产品的有效性和性价比。如：洗发水是否止痒去屑，方便面是否便宜等等。
针对以上，厂家甲把自己的洗发水产品基本上做成小袋一次性包装和150毫升小瓶包装，单价就显得相对低廉。另外，甲把自己所有的产品都做成单一通俗功效：止痒去屑，产品成本大大下降。果然，功能单一，相对低廉的进货价提高了老板们的利润。小包装产品既不会占用老板们很多资金，而且产品周转特别快。老板赚到了钱，都愿意现款提货，厂家甲也乐了。
3、厂商、批发商分工合作
对大卖场，厂家基本上都直供，一方面减少中间环节，节省更多的费用应付各种苛捐杂税和众多助销人员工资；另一方面更能直接掌控终端，减少渠道库存。但是对于小终端，地方主义性非常强，而且星罗棋布，单点销量少，如果还用直供，徒增加物流成本，还会在物流送货上加大了业务员跑单的财务风险。
厂家甲把利润让给通路，与批发商协商，大家分工合作：批发商管送货收款，厂家管监督补货和终端。
中国人都讲“给面子”，由当地批发商出面，洗发水在各小终端的上柜问题要容易很多。而且，送货的物流费用是固定的，批发商经销品牌很多，都是以“带货”方式进入各小终端，增加产品数量，无疑降低了批发商的物流成本。
厂家甲让利给批发商，减少了自己业务员费用。另外，在财务上只面对批发商一个，风险大大降低。皆大欢喜。
4、拟定适当的价格梯度
俗话说：商人重利。小终端都是小老板，没有长期经营的计划，更看重商品的短期利润。对他们来说，什么月度返利、季度奖励都太慢了，最好就是直接把提货价格降低。
既然决定只做小终端，厂家甲早就定好了价格政策。把媒体广告、路演、助销员工资、终端建设等等的预算统统减掉，只留下少量制作店头POP和吊旗费用。这样，相对竞品有了较低的出货价格。快速消费品不存在保价和售后问题，就一次性把最底价让出了给渠道。
另外，甲把提货价和零售价中间的利润分配权交给了批发商。当地的商家老板，比甲更了解各终端老板错综复杂的关系，他们通过各种价格手段，并不会引起终端的冲突，从而影响到大家的退货和拒销。
最后，零售价当然由小终端老板来标了。甲的业务员可以作适当的建议，不过，地方性的市场并没有普遍性，老板们更了解当地消费者的消费水平和习惯，在衡量自己的钱袋收入和招徕更多顾客购物上，他们会通过私下讨价还价、随时更改价格标签等手法达成交易。例如：方便居民深夜购物，价格比白天高一些；对附近都缺货的商品，更是奇货可居；快过期的商品，抓紧低价促销；等等。
做小终端，主要的还是要在价格政策上花功夫。小终端老板经营方式很简单，就是小本生意。我们就用最简单的方法管理他们。
5、利润＋客情，鼓励店老板主推
小终端地方狭窄，商品摆放凌乱无序。在店面里，甲的业务员带来的很多宣传品基本派不上用场。而且，由于购物环境所限，来购物的顾客基本上不会在店里逗留很长时间，都是直接询问：有没有洗发水？给我拿两颗电池。所以，小终端的销售往往需要靠店老板的主推。
如果想要让一个商人为你做事，往往需要利润＋客情的双重动力。厂家甲也明白这个道理。利润在上面所述已经有了，缺的就剩“客情”。客情，就是俗话说的：面子。甲的三个业务员，在这里有了很大的用处。他们经常地给店老板灌输洗发水的好处，重复地提起自己产品名字，还有意无意地把自己的产品放在显眼顺手的货架位置。最终，印证了一句话：人还是会给面子的。
通过努力，厂家甲顺利在小终端站稳了脚跟，慢慢积累更多的经验和资金，谋求进一步发展。
总结：
由于经济水平的差异，“小终端”在中国甚至亚洲地区，还有着长期存在的空间，也占有着近50％的市场总份额。面对愈来愈甚地表现出“店大欺客”的大卖场、大连锁，各厂商不妨另辟蹊径，在小终端的开发和管理中，寻找另一块生存空间。
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