《卓越执行》作者彭志强：执行是一种科学

    《卓越执行》去年问世之后，得到了企业界的广泛关注。在《卓越执行》这本书中，本书作者——清华紫光股份有限公司副总裁彭志强特别强调：执行是一种科学。对企业来说，执行力不是靠“想”就能打造出来的，而是需要用科学的方式去提升。这一点是国内企业与国外企业相比，执行力不强的一个重要的原因。

    在企业管理水平上，本土企业与国外企业存在不少差异。就执行力而言，这种差距主要体现在何处？其主要成因有哪些？就此些问题，慧聪网企业管理频道编辑专程采访了《卓越执行》作者彭志强。

《卓越执行》作者，清华紫光股份有限公司副总裁：彭志强

    慧聪网：《卓越执行》去年问世之后，得到了企业界的广泛关注。您能否回忆一下当时写作此书时，印象最深刻的几件事？在企业繁重的工作中，您仍然抽出宝贵时间做成此书，您出书的本意是什么？

    彭志强：写作《卓越执行》这本书，最早受益于客户的启发。当时咨询服务事业部做了很多咨询项目，在做项目的过程中，一些客户给我们反馈，说与我们接触的机会太少了。这种情况下，有客户建议用写书的方式，把紫光咨询的经验进行系统总结和提炼。而我们也觉得这样比跟每个客户一对一的交流更方便，客户收益也更大。到我们开始做选题的时候，美国版的《执行》已经面世，有人说这个话题很好，书也不错。但我们读过这本书后，有一个感觉就是不太容易懂，而且读完了也不知道能做点什么。针对这种情况，我们进行了深入的讨论，大家认为执行力这个话题对中国很多企业还是很有意义，而这也是我们最终选择执行力这个话题，来做我们管理经验的总结，提炼和升华的主要原因。当时选择出书，虽然在某种程度上，是应我们自己的咨询客户的需要和反馈，但最终定执行力这样的选题，却是着眼于大多数中国企业发展过程中的需求。除此之外，这个选题所适用的时间和周期相对较长，适合我们长期的跟进与研究。另外，对我们自身来说，出书也是一件好事，过去一个一个项目做，现在通过写书，让自己有了一个系统的提炼、总结、思考和升华。

    慧聪网：您写作《卓越执行》这本书的目的来看，您认为这本书与其他执行力书籍相比，有何不同？

    彭志强：《卓越执行》这本书是机械工业出版社继美国版《执行》之后，讲述执行力主题的姊妹之作。当时我们也在想这本书怎样写，写成什么样的风格，这是大家当时讨论的焦点。那时主要有两种声音，一个是写得通俗点，很容易读懂，让读者有看故事的感觉。另外一种是写得有更多自己独到的观点，有很多工具可以供读者使用。最后我们还是选择了后者，因为故事哪都可以看，案例很多地方也都有。对于一本书而言，只有独到的观点才是最宝贵的，只有真正能操作的工具才是最有效的。因此《卓越执行》这本书的重点，在于理论与实践相结合，而不像一些书，很多篇幅都在讲故事。讲故事的书看起来很轻松，但看完后不会有太多提高，也不能指引读者去做一些事。

    当然，我们要求的实用不只是实用本身，而是要建立在一个理论的高度上。在这本书中，有独到的观点，在独到观点的指引之下，又与实践紧密结合。从这点来看，《卓越执行》区别于其他执行力书籍的地方，正是理论性与实用性的紧密结合。

    慧聪网：您认为本土企业在执行力方面存在一些什么样的问题？提升执行力应该从哪些方面入手？

    彭志强：我们有个逻辑，执行是什么？执行是意识、科学、意志、文化。有些关于执行力的书认为，执行是一种意识。意思是，执行力体现在你是不是有这种概念、理念，这种说法我们认为不太全面。最终而言，执行应该是一种文化。而在《卓越执行》这本书中，特别强调的一点是，执行是一种科学。对企业来说，执行力不是靠“想”就能打造出来的，而是需要用科学的方式去提升。这一点，也是国内企业与国外企业相比，执行力不强的一个重要的原因。中国企业对待执行问题，更多的是停留在意识层，还没有上升到科学层面。所谓科学层，是要求企业靠流程控制，信息化，知识管理等管理科学，来提升组织的执行力。而中国企业在这块普遍比较薄弱，甚至接近空白，这也是中国企业存在的主要问题。

    从理想的角度看，执行是一个体系，是一个系统工程。企业在某一个方面的改变，不可能让企业的整个执行力都得到提升。所以，最理想的情况，一个组织应该按照管理的要求，在各个方面能够都有所加强，只有这样才能逐步完善执行力。但是，很多企业现在所处的阶段，还达不到各个方面去加强，那么企业就应该选择对它最重要的一两个方面去做，但企业应该认识到，这只是短期的，随后还应该有一个整体的体系，不断提高。局部和整体，只是个前后次序的问题，最终的目标还是要形成一个体系，一个完整的系统。

    慧聪网：“执行力”是每个企业都很重视的话题，在您看来，一个执行力强的企业应该是什么样子，具备哪些特征？

    彭志强：从特征来讲，一个执行力强的企业，首先在目标行为显性化、行为体系的完善和精细化，还有评价与监督的落实这三个方面都缺一不可，除此之外还要有一个执行力的文化作为基础，企业的执行力最终都要落实到文化层面。然后还需要全员执行，这要求企业中不是只有领导对下属的执行监督，还应该包含基层，中层，高层等各个层面，只有这样形成一个完整的架构，我们才认为这个组织的执行力是比较强的。如果企业满足了这些特征中的一个或两个，说明这家企业具备了一些基础，如果一个特征都没有，可能连生存都存在问题了。一个执行力真正强的企业，在上面提到的这些特征方面，都达到了一个比较全面的水平。

    慧聪网：在贯彻执行力方面，您在管理的过程中是如何做的呢？有什么好的经验和大家分享？

    彭志强：其实，我们书里面写的都是跟大家分享的经验。我们自己在管理当中，也是希望能够对照书中的每个方面去做。可能我们慧聪更多是中小企业主在看，对他们来讲，很重要的一点是，要认识到执行力不是他去批评下属的一个口头禅。这是现在领导们批评下属时，常用的一句话，一说下属不好就说他的执行力不强，也不好说下属太笨，只能说你执行力不强。我们给大家一点建议，下属执行力不强的时候，更需要企业家从自身来反思。一方面，下属执行力强不强，除了个人的因素外，一个很重要的原因是，这个组织是不是已经建立起了不错的执行力体系。个体的执行力强不强只是一个局部，而组织要想长治久安，核心还是执行力体系的建设，而这个体系的建立，领导是责无旁贷的，下属不可能代替领导来建立这样一个体系，也做不到。

    第二，当我们作为一个企业的老板，在批评下属执行力不强的时候，要想自己是不是以身作则了，说通俗一点是上梁不正下梁歪，如果说高层的经理不能以身作则的话，那下面的执行力肯定不会太强。或者跟你有反差，执行力强的人反而会离你而去，他觉得跟这样的老板不符合自己的习惯和风格。作为企业的领导，这两点是最核心的要素。执行力的核心还是在于老板自己，不要把这个责任推给下属。一个组织执行力的强与弱，跟他这个组织的执行力体系是密切相关的，跟他领导的以身作则是密切相关的。如果要分享经验的话，这是最重要的两点。

    慧聪网：在企业管理水平上，本土企业与国外企业存在不少差异。您认为这个差异最主要体现在哪里？就执行力而言，本土企业与国外企业存在差距的主要原因是什么？

    彭志强：这个话题比较大。总体来讲，这种比较还不太可比。我们离国外一些优秀企业的差距还是比较大。像长虹和海尔，十几年前还在车间讲不能随地大小便。而国外已经到了信息化，自动化的时代。这个差别从表象上看，有发展时间的因素，对于中国的企业而言，起步的时候就比国外的企业晚了。市场经济的课还是需要补的，无论对中国政府还是企业都一样。时间的鸿沟还是需要时间来弥补，可能人家用100年走，我们用30年走。正因为此，我们要很努力，毕竟差了这么长时间，另外也要知道，这种差距不是一下就能赶超的，不能急。

    我们可以把执行力理解成练内功，说通俗点就是指哪打哪，打哪就是哪。对国外的企业而言，他们之所以执行力强，一方面是因为他们的执行力体系，即使经过很多年，他们的管理都在继承和发展这样的体系。另外，国外市场经济经过这么多年发展，人才的职业化程度也比我们高。即使在国外的普通家庭，他们也处处体现了一种职业化，像家里小孩劳动了，父亲还会付工资给他。同样的事情，放在中国就不是这种情况。国外市场经济的发展培育了很多职业素养很高的人才，高级别的是职业经理人，基础的是他们的普通工人，技工。有一个案例，日本的技工拧螺丝，跟我们国内的技工不一样，我们的工人是从口袋里掏一个拧一个，日本的则是把螺丝全掏出来，铺在一张白纸上，然后才开始拧，这样就不会漏拧螺丝钉，而很多事故就是因为漏拧造成的。从拧螺丝钉这样一个细微的动作上，就能看出职业素养是不一样的。从这样的小事就能看到，我们还是跟国外存在很大的差距。这个差距不只在执行力体系上，也表现在职业化素养方面。

    慧聪网：《卓越执行》这本书中，有关“企业执行体系”的章节所占比例最多，您认为执行体系对企业提升执行力起到怎样的作用？在企业打造执行力体系的过程中，应如何处理体系与个人的关系。

    彭志强：这个章节的作用，主要是想给企业的管理层一个清晰明确的指引。首先，我们希望通过一个执行力体系的搭建，让每个企业管理者很清楚，在他的组织里面，他应该怎么去做。第二，在企业管理中，永远是体系大于个人的，对一个强大的企业来讲，不管里面的人怎么变化，企业都能不断往前发展和进步，不会因为个人的变化和喜怒爱好，让企业发生根本性的改变。这恰恰是中国跟美国等发达国家比，最大的缺憾。也是人治与法治、个人与体系的差别。我们希望通过这种方式，告诉企业的管理层，你找到一个能人不容易，但建立执行力体系更重要。

     如何处理体系与个人的关系，很多人在听完我的执行力培训课程后也问到这个问题。这看起来矛盾，但却是辩证统一的。一个真正好的、强大的体系是需要能人来建设的，而一旦建好了这个体系，就需要能人能够挥刀自宫。一个能人建立一个体系的目的，是这个体系将来不需要这个能人，将来交给其他人，这个体系也能够自己运作。很多情况下，一些能人不愿意去建立这样的体系。比如大厨，他对饭店来讲，就是一个能人，他病了，走了，不干了的时候，饭店可能就办不下去了。想让能人永远的留在企业里，就需要建立一套体系，这个体系将来是不需要能人的。

    在很大程度上，领导需要将一套执行力体系建立起来，这个过程中会面临一些问题。比如，能人会说，我做好了一套体系，企业就不需要我了，这不等于自己把自己辞了吗？实际上不是这样，我们对能人的期望，不是让他永远做同样的事情，如果这样的话，企业就只能停留在原地，而能人自己也得不到发展。真正的能人，是能够不断的开拓新的事务，并且把这些成熟了的事务打造成一个体系，然后交给其他人去做，自己则再去开拓新的业务，建立新的体系，只有这样，企业才能不断进步。比如麦当劳，他现在说中餐不可能标准化，但是麦当劳在5、60年前的时候，汉堡也跟中餐一样，也需要大厨，烤出来的汉堡味道也是不一样的。麦当劳两兄弟觉得这样不可能实现他们全球连锁的梦想，于是决定标准化，把他们多年当大厨的经验进行了总结，提炼，再找更多的大厨做了提炼，最终成为了一套体系。

    麦当劳两兄弟的做法，就是典型的能人构筑执行力体系，有了这套体系，可以把他们有限的精力变成可持续发展的竞争力，能够年复一年的运行。照此往下延伸，对企业的其他人来说，如果有一个很强的执行力体系，个人的执行力也会得到提升，如果个人一直得不到提升，可能就优胜劣汰被企业所淘汰。我们讲体系与个人之间的关系，就是这样。对个人来讲，进入一个执行力强的组织，无论自己的执行力强与不强都能得到提高，如果得不到提高，就会被淘汰。对能人来说，要善于建立一个体系，来替代自己个人的所长。把自己的能力标准化、体系化，自己再去开创另外一个领域。一个真正的能人是能打造一套体系，并教会这个体系中的人做事。这是体系大于个人最主要的意义所在。企业应该依赖于能人开拓新的事物，建立一套体系，而非在成熟的事情上永远依赖能人。

    慧聪网：按照您的观点，对于企业来说，组织执行力比个人执行力更重要，如果个人执行力得不到提升，组织执行力又如何体现？两者之间是什么样的一种关系？

    彭志强：这个问题其实在上个话题中有所体现。如果组织执行力比较强大了，个人进入这个体系之中，会对个人的执行力有所提高，相对不同的人，只是提升幅度的不同而已。组织执行力让个人执行力得到提高的例子有不少，比如很多外企，每年都招收应届毕业生，应届毕业生经验、专业技能都相对比较匮乏，但由于他们比较容易被改造，拥有强大组织执行力的外国优秀企业，能够很快将他们个人的执行力提升。但这也要求组织的体系建设已经非常好，能够快速的进行人才的培养，内部有一套人才复制的机制。

    慧聪网：您多次提到执行是一种文化，您认为该如何打造企业的执行文化，这种文化又如何与企业文化，甚至社会大背景的文化相融合？

    彭志强：文化是一个企业里绝大多数人的共同看法，共同习惯。所谓执行力文化，我们的理解是，当企业里的每个员工，将执行这样的概念当成一种本能，一种习惯，一种潜意识，这个企业就有一定的执行文化了。在这样一种文化氛围里，大家以执行力强为光荣，以执行力差为耻辱。能做到这样的组织，基本上已经具备了一种执行力文化。前面我们讲执行是一种意识，只是一个开始。执行力在科学这个层面，有很多外在的因素，某种程度上体现为一种压力。而到了意志这个层面，企业执行力基本就到了顶峰了。打造执行力光有科学不行，还需要有意志，能几十年如一日的坚持下去。

    执行力的意志层面往往体现在空间维度和时间维度上。很多企业在这两个方面上意志往往不够强，比如在空间维度上，只是对下属的执行力要求严格，而对领导就比较宽松；在时间维度上，有些企业可能坚持了一年，但到第二年，第三年就坚持不了了。企业不能坚持，会有很多方面的原因，可能因为企业越来越好了，小富即安了，所以就坚持不下来了。一旦坚持不了，那么以前做的工作就是白费了。

    执行力到了意志阶段，仍然还是以压力为主。但到第四阶段，即文化的层面，就会变成发自内心的，本能的愿望。一些企业的老板想，我每天去公司那么早干什么，图什么呀，生活也没了。但也还得去，要坚持，要形成自己本能的反应，一种条件反射，一种内在的愿望，如果能做到这些，组织的执行力和个人的执行力都将成为稳定的，可持续发展的，不会退步的执行力。最终，企业的执行力都要落脚到文化层面上。

    企业执行力文化与社会背景这个话题，书中也提到了比较多。社会环境与社会文化，对于企业而言，是不能回避的现实。现在中国整体的社会环境，对企业建立强执行力有一定的挑战性。无论是计划经济对我们的影响，还是整个社会目前普遍比较浮躁的现状，包括职业化队伍、骨干人才的匮乏都是一种挑战。执行力需要长年如一日的坚持，是企业长线的表现。在这个过程中，会有相当多的挑战。从这个角度看，企业的管理层首先应该清楚的认识到这些挑战，然后有针对性的采取一些措施和对策来应对这种挑战。如果盲目乐观，忽视社会当前的背景来做自己的执行力体系，很有可能就会失败。作为一个企业的领导，任何措施和做法都需要考虑到现实。现在有很多经验和方法在国外能成功，但放在国内就做不好了。为什么？还是跟这个社会背景有关系，开始我们讲了，不能照搬国外的东西，国外优秀企业的做法是一种目标，而非现在就必须完全跟着做。我们现在必须按照中国的国情来做。

    回到文化的层面。现在社会大环境是比较浮躁的，很多人身在曹营心在汉，端起碗吃肉放下碗骂娘。这种情况下，我们应该考虑的是，不能随波逐流。像海尔联想这样的本土优秀企业，他们考虑了社会大环境，结合自己的情况，向国外优质企业发展的方向去做。按照一定的节奏，组织最终会有一个强执行力的文化，但如果向社会上一些不好的现象或者氛围去低头的话，就不可能去创建一个优秀的企业。

    慧聪网：好的，感谢您接受我们的采访。相信在不久的将来，中国本土能够走出更多的优秀企业，以卓越的执行力打造属于企业自身的强大核心竞争力！

===附：彭志强简历===

　　彭志强 男 30岁

　　1995年9月-1998年7月， 中国政法大学经济法硕士研究生毕业

　　1997年5月-1999年3月， 清华紫光上市小组成员

　　1999年5月-2000年12月，清华紫光惠普产品部经理

　　2001年1月-2002年5月， 清华紫光股份有限公司惠普产品分销事业部总经理

　　2002年5月-2003年4月， 清华紫光股份有限公司总裁助理兼销售总监

　　2003年4月-至今， 清华紫光股份有限公司副总裁

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