难以模仿的三星基因

    永远卓越对任何企业来讲都很难，历史证明，但凡拥有强大的品牌和显赫盛名的企业，往往都是那些曾经多次开创新市场空间、再造自身的企业。

    2005年，三星开始“在中国打造第二个三星”，实际上是又一次蓝海之旅的启动。在其他世界知名品牌仍然像以往一样实施以扩大规模为主的中国战略的时候，三星第一个跳出来放弃中低端市场，成为实施一流高端品牌的中国战略的第一家外企。和上世纪90年代后期的“新经营”运动一样，这一次依然选取的是三星最擅长的一条路径，从潮流中洞察市场先机，跨越时间开创蓝海。只是这一次，是在中国开启的。

    只有正确的战略，没有正确的管理和执行，就会在开创蓝海的过程中躲避不了踏进小水沟的歧途。三星之所以能够十年打造出一个世界强势品牌，同样也离不开三星那一套在朴根熙看来吸纳了美国管理模式和日本管理模式优点的韩国管理模式。

    韩国人的学习能力向来惊人，三星人更是善于博采众长、为我所用。在借鉴、吸纳结果导向的美国管理模式和过程制胜的日本模式的优点的同时，三星并不盲目崇拜、跟进。而是会保持一份冷静和危机意识，不断寻求符合自身的改进和反思。在索尼沉溺于纯粹的技术领先，充当闭门造车的“技术疯子”的时候，三星并没有马首是瞻，在重视技术突破的同时，更注重市场的接受能力和购买能力，把创新和效用、价格、成本整合为一体，讲求企业和市场提供更多的附加价值。

    像美国企业一样重视结果导向，像日本企业一样重视企业文化、质量管理和生产管理，更独树一帜地注重价值和技术的并重，企业利润和市场价值的嫁接。这也许正是三星能够不断拓宽自己的蓝海，越走越远的奥妙所在。