渠道改进决策

　　某家具制造商以往只是通过特许经销商销售其产品，当其市场占有率降低后，该制造商才发现其竞争者已采取了许多创新措施，如：①主要品牌已通过折扣商店销售；②更多的主要家具已通过大邮购商店，以私人品牌的方式出售；③建筑企业直接向制造商大量采购，这一方式已有相当程度的发展；④越来越多的经销商和竞争者采取挨门挨户访问推销的方式；⑤唯一顽强存在的独立经销商都位于小城镇，而乡村用户也逐渐专程到大城市来购买。无疑，上述渠道变化执必迫使制造商时时考察各种可能的渠道策略，并做必要的修正与改进。

　　企业市场营销渠道的修正与改进可从三个层次上来研究。从经营层次上看，其修正与改进可能涉及增加或剔除某些渠道成员；从特定市场的规划层次上看，其改变可能涉及到增加或剔除某特定的市场渠道；在企业系统计划阶段，其改变可能涉及到在所有市场进行经营的新方法。

　　1．增加或减少某些渠道成员

　　在考虑渠道改进时，通常会涉及到增加或减少某些中间商的问题。作这种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析，要弄清这样一个问题，即增加或减少某渠道成员后，企业利润将如何变化。但是，当个别渠道成员对同一系统的其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用了。例如，在某大城市中，某汽车制造商授予另一新经销商特许经营权这一决策，会影响其他经销商的需求、成本与士气，而该新经销商加入渠道系统后，其销售额就很难代表整个系统的销售水平。有时，生产者打算取消所有那些不能在既定时间内完成销售配额的中间商，由此导致的总体影响，运用增量分析是难以奏效的。例如，某卡车制造商通过特许经销商销售其产品，在某一时期发现有5%的经销商年销售量在3辆以下。成本分析表明，企业对这些经销商所提供的各种服务成本已远远高于3辆卡车的销售利润。从理论上讲，如果取消某些落后中间商，增量分析的结果会表明企业利润提高，然而，取消个别中间商这一决策将会对整个渠道系统产生重大影响，譬如分摊制造费用的卡车减少了，卡车生产的单位成本将会提高；某些员工及设备被闲置；由落后经销商所负责的市场业务将会因其被取消而让竞争者占便宜；企业的其他经销商会因该决策而感到不安。因此，在实际业务中，还不能单纯依据增量分析的结果采取具体行动。如果管理人员确实需要对该系统进行定量化分析，则最好的办法是用整体系统模拟来测量某一决策对整个渠道系统的影响。

　　2．增加或减少某些市场营销渠道

　　生产者也会常常考虑这样一个问题，即他所使用的所有市场营销渠道是否仍能有效地将产品送达某一地区或某类顾客。这是因为，企业市场营销渠道静止不变时，某一重要地区的购买类型、市场形势往往正处于迅速变化中。企业可针对这种情况，借助损益两平分析与投资收益率分析，确定增加或减少某些市场营销渠道。

　　3．改进和修正整个市场营销系统

　　对生产者来讲，最困难的渠道变化决策是改进和修正整个市场营销系统。例如，汽车制造商打算用企业经营的代理商取代独立代理商。再如，软性饮料制造商想用直接装瓶和直接销售取代各地的特许装瓶商。这些决策通常由企业最高管理当局制定。这些决策不仅会改变渠道系统，而且还将迫使生产者改变其市场营销组合和市场营销政策。这类决策比较复杂，任何与其有关的数量模型只能帮助管理人员求出最佳估计值而已。

　　4．解决渠道改进问题的概念性研究

　　在分析一个提议中的渠道改进措施时，要解决的问题是该渠道是否处于均衡状态。所谓一个渠道处于均衡状态是指：无论如何改变结构或者功能，也不可能导致利润增加的状态。结构变动包括增加或者取消渠道中某一级的中间商。功能变动是指在渠道成员中间重新分配一项或几项渠道任务。当渠道处于不均衡状态时，变动的时机就成熟了。

　　假设有一个制造商--批发商--零售商型（M-W-R）的渠道（参见图5.6.11）每个渠道成员各自进行价格、广告和分销（P，A，D）等方面的决策，每项决策都会影响到下一个环节的决策。于是，生产者所作的决策（P，A，D）1会影响到批发商所订购的商品数量（Q1）。生产者从批发商那儿得到的收入减去它的成本就是净利润（Z1）。每个渠道成员独立作出的决策都会影响到它的收入、成本，从而带特定的净利润。

　　从总体上观察渠道，一组独立的决策〔（PAD）1，（PAD）2，（PAD）3〕导致了渠道总的盈利（Z1+Z2+Z3），如果这组决策能被另一组决策〔（P，A，D）1，（P，A，D）2，（P，A，D）3〕*替代，那么该渠道就处于不均衡状态。如果是这种情况，那么渠道就显示了增加盈利的机会。但是只要渠道成员各自独立进行决策，这一替代决策就很难达成。（Z1+Z2+Z3）*和（Z1+Z2+Z3）之间的差异越大，渠道成员追求联合计划，或由某个渠道成员吸收一个或更多的其他成员的诱因也越大，因为这就可以通过协调一致的决策从中实现额外的利润。

　　有了上述认识，并假设我们处在选择者而不是被选择者的位置，那么可能使我们重新评价自己的市场营销渠道战略的情形如何呢？

　　推出一种新产品，或者公司与其他企业合并时，比较原来渠道和可供选择渠道的成本收益情况就很必需了。同样，市场营销战略改变时也要考虑这一点。例如，意大利一家生产特种户外攀登用具的厂家认为，在经销商那里进行大规模促销和销售服务支持时，需要市场营销渠道从密集型转向有选择性就是一例。开辟新的潜在市场，也需要对市场营销渠道进行重新评价。市场本身也会变化，从而迫使分销工作作出反应。比利时一家生产老牌洗涤剂和洗刷器等家庭用品的公司，由于在市场营销渠道政策上不太灵活，结果受到了不利影响。该公司原来通过五金批发商把产品分销给五金商店。当一家著名的连锁超级市场要求它生产一种私人品牌的产品时，这家公司拒绝了。因为该公司认为，这种行动可能不被原有渠道--五金商店所接受。问题在于五金商店在比利时零售业中正处于衰退状态，它们过去的许多业务已被超级市场抢走。这家公司就被局限在一条市场占有率日趋下降的市场营销渠道中。

　　如果在市场营销组合中把市场营销渠道看成可变的，对它进行经常的、探索性的评估。并在需要时使之成为富有微型机和大胆决策的中心点，那么上述情形是可以避免的。

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