珠宝流行混搭营销

    “品牌营销是中国珠宝行业中本土品牌这个木桶中最短的那一块板，它决定了木桶盛水的多少。”众多国际珠宝品牌进入国内市场，将给中国珠宝行业从初级竞争市场向品牌战略升级注入原动力。
    文／张慧
    2006年3月6日，随着亚洲最大的钟表珠宝设计制造商之一—香港明丰集团正式宣布发力中国珠宝零售行业，其与著名影星刘嘉玲的签约仪式在深圳隆重举行。这标志着外资进入中国珠宝零售行业的步伐加快，新一轮投资热正在中国珠宝市场形成。
    目前我国钻饰消费正以每年15％的速度增长，国内黄金、铂金、钻石饰品及各类有色宝石、玉石、白银饰品品牌各领风骚，特别是黄金、铂金、钻石饰品发展潜力巨大。这个巨大的市场吸引了全世界珠宝巨头的眼光，在这种情况下，国内珠宝业再靠单一的打折促销经营模式，道路只可能是越走越窄，最后是无路可走。“品牌营销是中国珠宝行业中本土品牌这个木桶中最短的那一块板，它决定了木桶盛水的多少。”中国珠宝玉石协会副会长、中国黄金协会副会长、深圳市黄金珠宝首饰行业协会会长许锦池先生一语道破中国珠宝行业存在的一个普遍问题。
    美国广告研究专家莱利·莱特有句名言：“拥有市场将会比拥有工厂更重要，拥有市场的惟一方法就是拥有占有市场主导地位的品牌。”面对如此巨大的珠宝市场，如何打造自己的品牌？众多类似明丰钻饰、周大福等国际珠宝品牌进入国内市场，其深厚的品牌文化沉淀、成熟的管理和营销理念带给中国珠宝行业全新的思路。考察他们的市场作为，不难发现，特许经营、时尚营销、服务营销等营销模式无所不用，如同今年的流行趋势一样，一股“混搭”之风正悄然吹进珠宝业。

形象代言注入文化品味
    “现阶段中国珠宝首饰行业存在的主要问题就是千店一面，没有特点，品牌之间、企业之间没有差异。”营销专家戴立权表示。我国珠宝行业形成至今也不过十几个年头，本土企业没有来得及学习的是品牌定位的差异性以及企业定位的差异性。
    珠宝首饰产品没有概念就没有生命与内涵，充其量只能算是一件工艺品。概念则会给首饰披上一件文化的外衣，让产品表现出本身并不具有的张力，而在这种张力中则会容纳下一个珠宝品牌的附加值。比如世界黄金协会对K-Gold系列的概念提炼—你Gold时尚吗？生动而又细致入微地诠释了K金系列的功能和价值。其他像周生生、周大幅、明丰钻饰等成熟品牌都表现出准确的定位与鲜明的个性。
    “我们的市场定位是中端偏上。”明丰钻饰内地代表处发展中心执行总监、亚洲珠宝联合会理事魏历说。
    “中国钻饰市场最大部分就是围绕中端上下的市场。”魏历表示。排在中国钻饰销售前几名的品牌诸如周生生、周大福等品牌都聚集在中端或偏上或偏下的市场，此前几天斥资1亿美元收购通灵翠钻85%股权的欧陆之星也是瞄准这个市场。
    围绕着既定定位，成熟珠宝品牌通常都会邀请符合品牌气质的明星作为代言人。像明丰就在宣布发力中国的同时，推出了自己的产品代言人刘嘉玲。国际影星刘嘉玲在内地拥有巨大的影响力，她的优雅形象和高贵气质与“明丰钻饰”所推崇的贵族气息高度契合。通过广告、活动等推广方式，代言人为冷冰冰的珠宝产品添加了生动的个性。

售后回购破解诚信谜局
    从北京、上海的市场情况来看，“价格大战”是目前珠宝市场的主要竞争特征。其实珠宝市场终端“价格大战”的背后除了品牌差异性的缺失，也与这个行业产品的特殊性有关。
    目前国际市场上黄金价格比较统一和透明，而珠宝却复杂一些，世界上没有两颗相同的钻石，所以每一颗钻石的价值也就不尽相同，相同克拉的钻石品质好的可能上万，品质差的就值几千元，没有统一的价格标准是目前包括钻石在内的最大市场问题。
    “价格大战”形成原因较复杂，但主要原因是企业追求更高利润动机驱使下的商业诚信问题，这种阶段性的市场“诚信问题”欧洲也出现过，这与目前企业的市场退出成本太低有关系。这个问题的解决一方面依靠尽快完善政府立法、媒体监督、第三方机构（行业协会）标准引导、品牌消费教育这几方面市场干预职能，另一方面也要求企业特别强调自己的商业诚信，特别注重产品的品质。
    以明丰钻饰为例，始终坚持从矿石采购开始到出品环节的全部标准，每件货品全部沿用欧洲流行的最高等级的钻石切工—丘比特切工，并坚持做了25年。其所强调的“爱情工匠”的产品的优异品质保证了品牌理念传播。
    同时，明丰钻饰始终保持所有明丰会员顾客可以以货品购买原价退回的商业传统，坚持以现金方式或商品抵换方式回收会员顾客手中款式过时的明丰钻饰货品。在中国，明丰的营销专家给这项服务起了一个很绕口的名字，叫作“明丰钻饰两年货品原值回购计划”。
    完善的服务保障体系就是珠宝品牌建立起来的必要条件之一。必须建立完善的服务体系，同时针对消费者越来越个性化的时尚需求和顾客细微的心理情感的变化，提供细致周到的全程导购与咨询服务，也是必不可少的环节。

托管机制创新渠道模式
    香港明丰集团成立于1980年，经过25年的发展，逐步被三十多个国际顶级品牌发展成为核心的设计、生产制造商，成为亚洲最大的珠宝表件设计及生产制造商之一，在瑞士、法国、纽约等欧美国家与地区开设有41家MF Diamond旗舰店，演绎了欧洲贵族气息的精神内涵，成功进入欧美奢侈品行列。其中成功的一个特别要素就是加盟方式的采用。
    对于珠宝行业来说，它特别不同于其它行业，它的一些特性造成了中国一些加盟商“挂羊头，卖狗肉”的做法。即：加盟一个品牌，利用品牌所有者市场信息管理上的漏洞，绕开盟主，自采货品直接销售的做法。
    而作为一家在欧洲已经成功开办了41家连锁店的港资企业，明丰有其独特的方式，让加盟双方都能互相信任与帮助。几十年来一直坚持托管加盟模式，这种模式在欧洲市场取得了成功。明丰钻饰的托管加盟模式首先是特许加盟，然后是托管，这种商业模式从根本上规避了国内部分加盟商绕开盟主，自采伪劣商品直接销售的风险，保证了盟主和加盟投资者的长远利益。同时在具体加盟投资招募中，由集团出资为每个招募单元设立了加盟商风险抵御基金。
    具体做法是：明丰集团巨资组建特许商风险抵御基金，并以每间托管店的投资额的20%注入该基金，以抵御由于市场经营风险带来的加盟商投资回报亏损。在招募机制上，在中国明丰钻饰首家引入外资银行参与资金监管，做到了盟主财务运营状况与加盟商之间的最大程度透明，这就解决了一般商业结盟中普遍存在的互信基础问题。
    特许经营解决了明丰规模扩大所需的选址资源的来源，以供明丰能够在合乎明丰要求的商圈传播明丰文化；托管保证了每个投资商的资本安全，同时也降低了由于店面增长速度太快而带来的品牌推广负效应风险。在这种成功模式的基础上，不但为加盟商带来了安全与放心，并且能让高速发展的品牌方如果有诸如人力资源短缺等问题出现时，托管机制就能够让创业者作为投资人不遗余力地用智慧和资源与品牌方一道促成这些问题的最终解决。
    今后的几年，将是国内钻石零售企业在竞争中发展、在竞争中成长的过程。在这一过程中，我们有理由期待目前已在全国或某区域建立了零售经营网络的珠宝零售企业，会在此基础上进行更大规模的扩张，同时还有一些珠宝零售企业的战线会有所收缩，区域性钻石零售企业在稳住已有市场阵脚的同时，会在就近区域市场精耕细作，一些颇具实力的珠宝企业与渠道运营集团联盟也会逐渐形成。

彩电行业
    品牌溢价挤水进行时
    —民族技术力搏外资品牌
    文／君策
    2005年下半年，外资品牌彩电集体跳水，价格大幅下降。外资品牌彩电（以下简称外彩）缘何主动放弃品牌溢价？据业内人士分析，外彩价格迟早是要降的，原因有三：其一，技术上各品牌相差无几，在数字平板时代民族技术甚至优于外彩；其二，外彩的成本比国产低，液晶屏等主要部件在销往国内厂家时已经赚了一笔；其三，国产彩电（以下简称国彩）的优质低价策略，使消费者更具有选择的主动性。

 与国彩迅速缩小技术差距相比，外彩反应迟钝
    国彩普遍在技术上采取跨越式发展，短短几年就占据了彩电市场的绝大部分份额。以国彩中的佼佼者创维为例，据创维营销总部总经理刘棠枝介绍，创维致力于产品技术创新，大力提高自身的核心竞争力，持续在全国掀起“创维科技，数字中国”的产业突破性革命，诸如“纯平风暴”、“逐行风暴”、“高清风暴”、“平板风暴”、“新健康电视”等，从而奠定了彩电行业领先地位。相比之下，外彩反应迟缓，导致2005年的“五一”、“十一”旺季期间，全国各大卖场国彩卖得红红火火，外彩却仿佛置身事外。
    据业内人士分析，外彩有两大失着。一是产品更新缓慢，市场反映不及时。据悉，2005年上半年创维的液晶电视销量稳居行业第一，得益于它强大的产品阵容和自主的技术优势。早在2004年初，平板电视的市场逐渐成熟，而外彩错过了发展的好时机。等到国彩渐渐淡化等离子电视，过渡到主推液晶电视时，外彩才把等离子电视作为主打产品，产品更新理念相当滞后；二是缺乏市场推广。在产品差异化日趋微小的今天，国彩大胆通过市场推广来提升销量。每个国产品牌基本上都拥有一支市场推广队伍，这支队伍执行力强，反应迅速，作风硬朗。

品牌溢价还会在彩电行业存在多久？
    消费者曾经为外彩的品牌溢价付出很多，但外彩的好日子正在远去。CRT时代的外彩固然好，但平板时代外彩的优势不再，原因之一就是失去核心竞争力。液晶面板是液晶电视最主要的部分，占了整个电视成本的70%～80%。但是许多外彩厂家都没有建造大液晶面板生产线，只是和国产品牌一样高价采购国际主流厂家的液晶屏。失去了这个优势，可以说国内外各厂家产品成本相差无几。何况外彩的产品都在中国生产，难见原装进口。这样和国彩更没两样了。从产品介绍可以看到，各种参数指标不相上下，甚至有些参数国产的比合资的更高级。随着国产品牌在国际市场的不断扩张，品牌的价值在逐步提升，国内的技术也足以与合资的抗衡。

期待民族品牌彩电的腾飞
    彩电降价是必然的，最终得益的是消费者。但是对于彩电行业来说，却是最难以应对的无奈。彩电行业的微薄利润已经是不争的事实。彩电的价格一再持续下调，特别是高端产品雪崩式的降价，不断地削弱昔日对名牌的崇拜心理。消费者的行为表现出更多的理性，其中也蕴含着民族情节。
    经过最近几年的市场竞争洗礼，国产品牌彩电已经取得良好的局势。根据家电业权威调查公司北京中怡康统计机构公布的2005年10月中国彩电市场情况：国产彩电零售量占有率达到87.27%，创维、海信、长虹、TCL、康佳五大彩电企业销量，合计占了全国71.42%份额。在液晶电视市场，国产品牌零售量占有率达80.39%。
    从以上数据可以看出，民族品牌正处于旺盛的崛起势头，我国消费者对国产品牌的信赖与日俱增。
    但是新一轮的价格冲突是不可避免的了，刚刚成熟的平板市场难免会受到强大的冲击，国产品牌的地位是否再一次动摇？从大趋势上看，除了科技含量极高的之外，几乎所有制造业领域内，中国本土企业都没有输给外资企业，彩电行业应该也不例外。

雅戈尔：创中国品牌的艰难路
    “如果中国在服装行业没有自己的品牌，那么中国服装永远只能跟在人家后面，永远只能赚一点劳务费。”
    文/本刊记者 康迪
    “如果中国在服装行业没有自己的品牌，那么中国服装永远只能跟在人家后面，永远只能赚一点劳务费。”雅戈尔北方服饰有限公司陈志高总经理说。
    2005年，国际高档男装品牌争相进入中国，本土男装品牌如七匹狼、劲霸等纷纷施展拳脚，中国男装品牌市场的竞争进入了日趋激烈的阶段；而在国际上，中国与欧美纺织品贸易争端愈演愈烈，中国纺织服装业似乎进入多事之秋。尽管市场内外形势严峻，但经过27年的发展历程，雅戈尔已经具备了厚积薄发的实力，为品牌创新奠定了坚实的基础。
    到目前为止，雅戈尔已经建立了销售中心、产品展示中心、售后服务中心、销售信息收集分析中心这四大中心，已经形成以高科技创新产品+旗舰店的形式来打造中国自己的高端男装品牌的方式，但在这条发展的路上，也充满了艰辛。

品牌的核心是高科技
    陈志高总经理介绍，雅戈尔在最近三年，营销、推广方式的变化非常明显。这是因为，在90年代中期，特别是1994年～1997年，公司的发展速度非常快，销售额连续四年增长量在80%以上，但在2000年后，由于男装品牌增多，竞争激烈，市场开始趋于沉寂。在市场细分趋势越来越明显的情况下，雅戈尔决心对品牌营销进行全面的创新，包括持续进行的渠道改革、终端信息收集等等，但创新的重点就是产品的高科技创新。
    陈志高说：“雅戈尔的产品坚持‘我有你无’，‘你有我新’。如果大家都是同类产品，那么只有打价格战。这对品牌的塑造是不利的。在现有市场发展态势下，我们坚持在产品上保持新品上市的领先。”在这种主导思想下，雅戈尔在成功开发出HP衬衫，VP免熨衬衫，纳米VP免熨衬衫等一系列重点新产品之后，又在今年推出了DP纯棉免熨精品衬衫。
    与推新品相配合，雅戈尔擅长为它的目标人群创造新概念。比如，此次新推出的DP纯棉免熨衬衫，就制造了“新衬客” 这个新名词。它代表着这样一个精英群体：无论何时何地，他们的衣着永远是无可挑剔的笔挺与鲜亮。据陈志高总经理介绍，这种手法是雅戈尔结合国外品牌经验与本土越来越细分的市场而创造出的。

从整合渠道发力，冲击高端品牌
    雅戈尔“创造中国自己的世界服装品牌”的信念日渐坚定。这从许多细节可以看出。它的专卖店，是国内品牌中少有的“空旷、通透”。陈志高总经理说，中国一直的观念是“货卖堆山”，卖场就是货场，一家店面的货品越多生意就越好。而雅戈尔反其道而行之，专卖店里的衣服摆得疏略得当，同款式的只摆一件在卖场里。这样做，是为了衬托出品牌的档次与形象。
    对于服装行业的生命线—渠道，雅戈尔更是一直坚持改革。自从制定了“自主渠道”的经营战略之后，雅戈尔在1995年着手在全国铺设营销网络并在顶峰时期开设了多达5000家零售终端，其中包括在商场的店中店、自营店和大量的特许经营店铺等多种终端形式。然而在确定了自己高端的品牌定位后，雅戈尔开始进行渠道的“瘦身重组”。
    在今年年初上海旗舰店建立后，雅戈尔零售终端的实际数字回落到2000家，并以雅戈尔自己控制的商场店中店(800多家)和自营店(300多家)为主。
    “雅戈尔花了5～6年的时间，才完成了零售终端从5000家精减到2000家的工作。”雅戈尔副董事长李如刚说。
    这是一场用绩效说话的淘汰赛，因为业绩不佳，采用特许经营方式的零售终端，最终成为被削减的最大多数，只有近200家绩效很好的特许经营店被保留了下来。另外，从区域分布看，雅戈尔坚决地放弃了大量根植于农村市场的终端，因为过低的终端反而损伤了雅戈尔的品牌形象。

“品牌根据地”
    助中小企业快速建立品牌 
    所谓“品牌根据地”，就是指企业集中优势资源，率先在有竞争优势的区域市场建立属于自己的根据地，获得生存的机会，继而利用“品牌根据地”积蓄力量，抓住契机发动较大规模的市场战役，最终实现全国的胜利，创建全国性的领先品牌。
    文/张发松
    中小企业要做百年老企，要基业长青，要实现可持续发展，就必须毫无条件地走品牌化道路。
    近年来，“不做品牌等死，做品牌找死”。两害相权取其轻，找死不如等死，大多数中小企业于是选择了放弃。然而在一些发达国家的成熟行业，市场竞争最终的结果往往是仅仅留下几个、十几个同类竞争品牌，而在这些品牌当中，前3～5名的品牌基本上垄断了50%以上的市场，这3～5个品牌依托影响制定行业规则，获得垄断利润，其它品牌只是被动地遵循规则，获得较少的加工和经营利润。
    因而，中小企业要基业长青，要实现可持续发展，就必须成为行业的领先品牌。而要成为行业的领先品牌，中小企业就必须能“获得竞争优势”。虽然说中国的中小企业资源匮乏，但也并不能因此就断言领先品牌仅仅是那些跨国公司（或大公司）的专利，中小企业不可以、也不可能创建自己的领先品牌。只要中国的中小企业稍微用心，就会发现当前阶段同样也存在着广泛的机会。
    “品牌根据地”理论的导入，使中小企业创建自己的“品牌根据地”，在“品牌根据地”领域获得竞争优势成为领先品牌变得可能。

“品牌根据地”理论
    所谓“品牌根据地”理论，就是指企业集中优势资源，率先在有竞争优势的区域市场建立属于自己的根据地，获得生存的机会，继而利用“品牌根据地”积蓄力量、训练团队、总结经验，等待机会，逐步扩大“根据地”领域范围，再抓住契机发动较大规模的市场战役，打通 “根据地”之间的连接，化被动为主动，变防守为进攻，最终实现全国的胜利，创建全国性的领先品牌。
    具体来说，可以分为三个阶段：
    第一个阶段是生存阶段。中小企业应当集中资源建立一批较小区域（如地、市、州、盟）的“品牌根据地”，在“根据地”区域率先成为领先品牌，获得市场竞争优势，积蓄资源，为下一步扩大“品牌根据地”做准备。
    第二个阶段是发展阶段。中小企业应当致力于扩大根据地势力范围，促使原先较小区域的“品牌根据地”向外渗透，并通过周密的、系统的小区域营销战役，实现各个“品牌根据地”之间的连接，从而顺利建立较大区域的“品牌根据地”（如全省、省际、大区）。
    第三个阶段是全国统一阶段。中小企业应当利用此前的“品牌根据地”资源（发展模式、团队、资金），抓住契机，挖掘全国性资源（如重金投放央视媒体、举行全国性促销活动），发动全国战役，进行大反攻，建立全国范围内的“品牌根据地”，取得最终胜利，实现创建领先品牌的战略目标。

三个保障策略
    中国中小企业借助“品牌根据地”理论实现创建领先品牌的目标。聚焦策略、蚕食策略及点、线、面策略的深度运用，则为“品牌根据地”理论的实施提供了有效的保障。
    聚焦策略
    如前所述，一个品牌只有成为领先品牌，才能拥有广阔的市场空间。但要成为领先品牌，就必须拥有比竞争对手更多的资源，必须形成足够的竞争优势。
    众所周知，中小企业最缺的就是资源——现金资源、模式资源、人才资源、渠道资源、供应链资源等等。没有资源，就谈不上什么竞争优势，更谈不上成为什么领先品牌。但是，如果我们能够运用“聚焦策略”，我们就会发现，中小企业其实也可以变得“资源充沛”。
    如果与跨国公司比，中小企业即便是激活其所有的资源可能也不如其1%，以1VS100，自然是无往不败。但是，大公司同样也有势力薄弱的区域，在这些区域，它们投入的资源极少，市场根基并不扎实，中小企业如果能够集中资源，集中发力的话，是完全可以战胜这些大公司的。
    战国时期田忌赛马的故事，其实就是一个典型的运用聚集策略的案例，故事中的田忌就相当于中小企业，而齐威王就相当于大企业。运用聚集策略，是为了保障中小企业率先在小区域范围内形成竞争优势，使其成为小区域范围内的领先品牌，从而获得积蓄资源的机会，为下一步扩大优势区域范围并在更大区域范围内成为领先品牌做前期准备。
    蚕食策略
    建立小区域范围的“品牌根据地”只是创建中小企业自有领先品牌的第一步，还远远不足以达到创建领先品牌、实现可持续发展的长远目标。中小企业要在更大区域范围成为领先品牌，要获得发展的机会，还必须有效地实施“蚕食策略”。
    所谓蚕食策略，就是指中小企业在已建立的、小区域范围的“品牌根据地”的基础上，积蓄资源、总结经验、训练团队，分析竞争对手的破绽，利用地缘优势，沉着稳健，不求冒进，一步一步地进攻竞争对手边缘化、势力稍弱的市场区域，扭转品牌在这些区域的不利局势，将这部分市场区域颠覆为中小企业新的“品牌根据地”，扩大“品牌根据地”的版图，壮大品牌的力量，为下一步发动全国性市场进攻做铺垫。
    蚕食策略选定的蚕食区域必须具备如下之一的前提条件：
    1、地缘上最好接近原有的“品牌根据地”，“品牌根据地”的优势此前在这些区域进行了长时间的渗透，已经拥有了一定的品牌基础。
    2、市场形态、竞争环境、消费结构上与原有的“品牌根据地”较为相似，“品牌根据地”的产品结构、渠道类型、方式方法、工作团队等作用于这些区域同样有效。
    3、具有一定的战略意义的区域。为了获得更大的发展空间，品牌必须不计代价占据那些具有较强辐射能力或是具有重要影响意义的区域。
    春秋战国时期，地处西方边陲穷乡僻壤的秦国，正是很好地运用了蚕食策略，先后吞并了韩国、赵国、魏国、楚国、燕国和齐国，终成大业，一统天下。运用蚕食策略，可以淋漓尽致地发挥原有“品牌根据地”的优势，因势利导，一步一步稳健地扩大“品牌根据地”的区域范围，积蓄资源，为全国性的进攻做准备，为创建全国性领先品牌奠定根基。
    点、线、面策略
    点、线、面策略则是实现创建全国性领先品牌的战略思想和策略保障。
    中小企业通过“聚焦策略”在早期创建的小区域“品牌根据地”仅仅是全国性领先品牌目标的一个点，中期通过“蚕食策略”创建的较大区域“品牌根据地”仅仅是全国性领先品牌战略目标的一条线，只有成为目标市场（全国或全球）的领先品牌才是一个面。“点”和“线”的布置和经营在战略上都是为了“面”做铺垫和积累，在时机成熟的时候，以便迅速发动进攻，达到创建全国性领先品牌的目标。“点”和“线”的布置和经营必须有助于“面”的串联，应当是具有战略意义的，而不是随意性的、毫无章法的。
    战国后期，秦国灭六国，正是先消耗赵国的实力，把“点”的文章做足，免了后顾之忧，然后转头灭了韩国，之后才灭了赵国，形成一条“线”，使位于中原的魏国陷入孤立状态，轻易地被秦国攻破，秦国把中国这个“面”进行了贯通；此后，秦国再进军南方的楚国，把“面”向南渗透。楚国灭亡后，秦国把“面”往北延伸，轻易地攻破燕国。此时，秦国的“面”已经南北贯穿，形成了中部的大“面”，最后再一鼓作气，灭了最后位于东方的齐国，统一全国。
    点、线、面策略的运用，可以从战略上保证“聚焦策略”与“蚕食策略”的执行与展开，更可以让中小企业以一种循序渐进的战略步骤，有条不紊地积蓄资源，发展势力，从而最终达成创建全国性领先品牌的目标。

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