志高：渠道双轨制的胜利

    2005年，空调市场可谓硝烟弥漫又一年。原材料价格不断上涨，价格战却越打越激烈，行业内首次整体出现了负增长。在近乎残忍的肉搏战中，大部分二线品牌纷纷下火线，部分一线品牌也是“杀敌八百，自损一千”，要么是企业消耗太大，停滞不前，要么就是销量下滑，业绩欠佳。

    然而，就是在这样一个大环境下，2000年才刚出道的“后生”——志高，却来了个“趁火打劫”，连续第五年以全年销售空调350万套的业绩，位列传统三强海尔、格力、美的之后，稳稳地把持住了第四名的位置。

    传统渠道和现代流通两条腿

    “这是志高首创的‘渠道双轨制’的胜利”，志高集团董事长兼总裁李兴浩对记者表示。

    李志高所言的“渠道双轨制”是其在2003年的时候创立的。当时以国美、苏宁、大中为代表的家电连锁企业正风起云涌。这些家电连锁商的全国扩张，一方面给害怕失去市场话语权的一线品牌带来了很大的压力，另一方面，也使得很多的二线品牌看到了超赶一线品牌的机会，于是疯狂自建渠道以应付家电连锁商者有之，一味依赖于连锁商们的人气者有之，正是这个时候，志高“依据国内市场特点，以及未来商业业态的发展，创造性地提出了业界著名的‘渠道双轨制’”，即坚持现代流通渠道和传统渠道两条腿走路，针对市场的不同特性，有选择性地进入渠道。

    在李兴浩看来，由于中国市场的特殊性，传统分销渠道与现代大流通渠道依然可以发挥各自优势，谋得生存与发展权，它们的经营主要应以具体的市场环境为依据。所以，只要引导得当，传统分销渠道与现代大流通渠道之间除了必然的竞争关系，其实也可以做到“相融共生、互利互惠和共同发展”。

    正是在李兴浩这一思想的指导下，志高不但和国美、苏宁、永乐、大中等全国性连锁超市结成了战略同盟，而且还建成了号称最完善的空调营销网络，最终促成了2003年以来每年必出现的“志高现象”。

    在志高老总李兴浩看来，中国市场具有广阔性、复杂性和不平衡性等特点，这种情况下，单纯依靠某一渠道都是不可靠的，因此，传统渠道仍有其用武之地，对于成长中的中国本土品牌而言，更是具有重要的意义。“一是传统分销渠道让企业的产品和服务离市场（主要指二三级市场）更近；二是更有利于建立和谐平衡的商业合作关系；三是商业规则简单，操作方便。况且，志高本身就是从三四级市场打拼出来的，这些市场可以说是志高坚固的大本营。”

    因此，对于传统渠道，李兴浩要求志高“要以发展的、动态的方法和管理思路来加强与传统分销渠道的合作，以赢得全面双赢”。对于一、二级市场的经销商，志高会要求其强化仓储、物流、融资功能，从过去单纯的分销商向更加专业的物流提供商转变；对于三四级市场的分销商，志高则在今年启动了大规模的“乡镇总动员”计划，针对地区，灵活设计机型，以适应当地的消费水平和习惯，希望在大本营，通过细分市场，有效地掌控市场的增长空间。

    与此同时，志高在三四级市场还耗资亿元打造了千家样板店，强化志高在这一级市场的品牌地位。

    “当然，分销商也有自己的很大不足”，李兴浩对记者表示，“比如说分销商不利于企业品牌的建立”，“而现代流通渠道恰恰可以满足企业建立品牌、提高企业知名度的需要”。

    因此，在坚持与分销商合作的同时，志高对现代流通也没有放弃，现在和国美、大中、苏宁、永乐等全国连锁商建立了战略合作伙伴关系，而正是现代流通与传统渠道的互补，使得志高空调的销量得以稳固提高。“志高今年的目标是要与一些地方性的家电连锁企业签订合作协议”，李兴浩表示。

    由于企业之间产能的不断攀升而导致的供严重大于求的现状，为了缓和竞争压力，尽可能的释放产能，本土家电企业都不约而同的把触角伸到了海外市场，希望能够利用国内低廉的劳动力成本，利用产品的价格优势来冲击国际市场。志高也不例外。

    从1998年才正式设立了出口部，志高主要通过互联网找客户。当年，志高空调仅出口到黎巴嫩一个国家，1999年，扩展到了挪威。出口利润相对丰厚及广阔的市场前景，促使志高开始重点进攻国际市场。2001年10月，志高空调取得进出口经营权，出口国家增至50多个。2002年，原出口部已拓展成出口营销公司，下设15个出口部，以欧洲、中东、非洲、东南亚为四大主要市场，出口额增至4000万美金。2003年、2004年，出口势头更是一路凯歌，出口网络已覆盖到全球200多个国家和地区，2005年出口量达到了150多万套。而2006年，志高方面表示，出口量要比2005增长50%左右。

    “进入国际市场之初，志高是以OEM为主。”对此李兴浩本人没有回避：“对于发展中国家和成长中的企业而言，OEM全球化是世界发达国家和跨国企业，利用其上百年市场经济运作经验和能量积累，形成的一种现实的价值链分工体系”，“在国内企业自主创新能力和实力未达到相当高度的情况下，我们必须发挥现有资源配置优势，在国际分工中赚取现实的利润，求得现实的生存和发展”。

    但是，产品OEM全球化，对于国内企业品牌来说，既是机遇，也是挑战。“一是国际巨头纷纷与我们建立战略合作关系，实现优势互补，可能获得更多的订单，赢得现实的竞争；二是市场机会是公平的，谁更有优势，谁就能抓住这些商业机会；三是在市场需求有限的情况下，OEM份额扩大的话，显然会缩小自有品牌的市场占有率，不利于国内企业自有品牌的成长。”李兴浩对OEM也有着清醒的认识，“我认为，单纯地以‘市场’换‘技术和时间’是不可能换来真正的国际化的；单纯地强调廉价的劳动力资源和对于其它资源的粗放式经营，也不能铸造强大的中国企业和中国品牌，更不利于中国政府所倡导的‘和谐社会、和谐企业与和谐劳动关系’的建立。”

    所以，作为本土品牌而言，必须要坚持“OEM和自有品牌”两条腿一起走，“在OEM全球化的同时，也必须做到品牌的全球化”，“具体到志高品牌，我们会根据企业实际情况和国际国内市场环境的变化，综合各方面的情况，进行科学的考量和权衡，从而做出科学的决策。”李兴浩做如此表示。

    李兴浩说，他第一次直观的看到品牌的价值，是志高空调在上世纪九十年代末进入国际市场之后。“因为同样的产品，贴上人家的品牌，能够卖到非常高的价钱。”“由此我认识到，只把产品做好和卖出去，并不是优秀的。真正把企业品牌做起来，你的品牌具有非常高的知名度、美誉度和忠诚度，才能够赢得市场竞争的真正胜利，才能够得到全球消费者的认可，志高才能成为真正的世界一流品牌，成为世界一流企业。”

    也是基于李兴浩的这一思想，近几年，志高通过多次走出国门参加各种国际空调制冷展，在自有品牌的推广上获得了很大的提升，目前出口总量中自有品牌达到了40%以上，在意大利、德国、西班牙等欧洲市场志高基本上是以自有品牌出口。据来自广东海关最新数据统计，志高空调成为一线品牌出口的前三强。

    “做世界上最好的空调，最大的空调企业，真正实现‘全球空调，志高创造’是我一生的梦想”，李兴浩深情的表示。

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