营销与销售：制定切实可行的目标
［ 《智囊》 更新时间：2006/4/6
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给销售部门制定目标定出指标，即以计价或计件单位定出年度、季度或朋份硬 性指标，但出于一些原因，这种衡量销售业绩的方法越来越需要做进一步探讨。例如，销售加包装产品的经理在同无仓储零售商做生意时，廉洁面临着赢利的压力。
另外，日益加剧的竞争也给从事企业推销的经理们带来极大大力。而且，业务流程的重组缩减了中间管理层，使许多行业的销售人员也学会了自我管理。
如果制定目标的基础是不切实际的臆想或陈年旧历，这种目标就毫无价值。比如，可能是基于最近一次工业萧条期以前的销售数据，或者未能考虑到该产品已处于其生命周期更成熟的阶段，面临的销售机遇已发生了变化。
尽管如此。多数经理仍然认为，要衡量销售部门是否推动了企业发展、是否为企业创造了更高利润，销售目标仍是最好的标准。但让这些目标产生效用的关键在于，明确制定哪些目标以及如何制定。
目标定多高？
制定目标时的首要问题是标准以多高为宜。目标远大固然可赞，但如果遥不可及就必然大伤士气。目标怎会变得高不可攀呢？通常是在制定的过程中，各级管理者层层加码造成的。销售管理顾问公司Sales Development Corporation（编者译：销售发展公司）总裁Gil Cargill（卡吉尔）解释道："最高层经理说，把A产品的销量提高40％。下一层经理为了在老板面前露一手，把目标提高到50％。接下来再一层经理也同样想表现自己，又进一步加成60％。结果等目标最后下达到业务员时，已比最初高了130％到140％，这对他们来说根本无法实现。"
要避免这种结果，在预备阶段就要把销售部门提供的实际资料考虑进去，并在制定目标的整个过程中铭记在心。从事复印机和传真机业务的ComDoc（编者译：考姆道克公司）的业务主管理Larry Frank（弗兰克）吃过苦头才明白个中道理。他说，七十年代刚加入公司任经理时，"我制定了一个计划交给下属经理去实施，却眼看着他们失败。现在我们所有目标的制定都自下而上进行，然后逐层落实。"
落实指标
S Teve Lynn（林恩）是考姆道克公司的销售经理。他讲解了如何在其为数不多的销售人员中实施弗兰克的自下而上，并按时限制定各类目标。部门要制定长期目标，短期目标则要落实到个人。如果业务员认为附加目标太高，林恩就会寻找其背后的真正原因。比如，有位业务员推动销售活动的一个单项目标时说："我没把握一周内能约见这么多客户。"但林恩发他真正担心的是，仅靠电话和销售拜访他能否安排这么多约见。经林恩安排，他得到了公司直邮和电话营销员工的支持，如此一来，其销售见由过去平均每周只有七到八增加到现在的每周的十七次。
要使目标切实可行，还应把销量目标当地化。这需要经理考虑手头各地区顾问分布的所有统计资料。如果要在由五个地区组成的区域里完成500万销售额，这并不意味着要每个地区完成100万。有关资料，销售人员了解得最多。不着边际的目标仅伤害业务员，同样也伤害经理。长远来看，它有损经理在销售人员中的信誉，短期内则会导致极不光彩的失败。弗兰克说，当他由上而下制定出的目标难以达到时，不仅是手下的经理和业务员，甚至连他自己都"感到，而且起来象个失败者。"
但走向另一极端，把目标定得过底同样有害。卡吉尔说："这使你的销售人员毫无紧迫感。" Building the High - Performance Sales Force(Amacom)（编者译：《建立业绩非凡的销售队伍》）一书作者Joe Petrone佩特龙）说："销售人员天性乐观，其中80％有摘星揽月之心。"经理应对此加以培养而不是随意打击。佩特龙就为他的业务员提供了言志的机会，要求他们分别制定实际目标和梦想目标。例如，一位连一张任何型号的医院用床都未售出过样新手，会把其梦想目标定为下季度售出两、三张，而实际目标则是一张。佩特龙说，梦想目标"有助于确定实际目
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