45岁以下商业精英

卫哲
年龄：33岁
职位：百安居中国区总裁

　　迄今为止，卫哲还保持着“最年轻的500强公司中国区总裁”这个纪录。
　　尽管很多人对他的了解仅限于家居建材巨头百安居中国业务负责人，但事实上他拥有过比这更光鲜的历史。还是在卫哲24岁的时候，他就已经是当年声名赫赫的万国证券的副总经理了，跟随着当时的管金生在证券市场打天下。“327”国债事件爆发前夕，他正要奔赴美国，去开拓国际市场。
　　但是在这个听起来像神童的家伙身上，没有任何一点在零售领域摸爬滚打的履历。离开万国之后，卫哲去了普华永道，在那里他的身份是会计师，而百安居的母公司英国翠丰集团，可能也是他咨询服务过的第一家零售家居装饰企业。
　　而这个“中国证券之父”管金生的追随者，在尝试着重现当年霸业的时候，也遭遇过失败。离开普华永道之后，他曾于1998年回国组建东方证券公司，但最终灰心而退。这让人怀疑他能胜任新工作吗？
　　看看两年后百安居在中国的业绩吧：2004年，该公司在进入中国5年后首次扭亏为赢，销售额达1.31亿英镑(合2.41亿美元)。而在卫哲刚刚加入百安居的时候，销售额不过1亿人民币。
　　卫哲是一个战略决定论者。而这套本事，正是在万国的时候学到的。“万国就是以战略取胜，当我们只有2家营业厅的时候，我们已经打开全国地图了。百安居与万国有相似的地方，它们都是服务业。”卫哲对《环球企业家》说。
　　随着在中国的店越开越多，他准备了一份砍掉更多小型供应商的计划，在2003年，他已经砍掉了其中的二百多家；而在现在已经比对手便宜20％－30％的价格上，他打算进一步拉开差距。大比例提高店内自有品牌的销售，是他认为可以实现这一目的的办法。
　　而从2003年开始，他对那些刚刚开了2年的店面改换门庭。在原有的基础上，他加入了时尚的概念。“我们旧的模式，已经被竞争对手抄的差不多了。我们必须让消费者知道，百安居是大家可以当化妆品店逛的。”他狡猾地笑了。

周晓阳
年龄：40岁
职位：三星(中国)无线事业部中国区总经理

　　参加雅典奥运会的中国运动员们多了一项新装备——三星CDMA/GSM双模手机。为保证他们在雅典参赛期间个人通信的便利，作为TOP赞助商的三星电子将200部三星双模手机赠予中国体育代表团。代表韩国三星发言的却是一位不会说韩语的常务，他就是三星(中国)无线事业部中国区总经理周晓阳。
　　2002年7月，周从摩托罗拉ＣＤＭＡ项目总监的职务上跳槽来到三星电子。“我的上司从来没有要求我说韩语，而且韩国的同事学中文的很多。韩国人到中国做事业，当然是希望员工说中文。” 清瘦斯文的周笑着解释。
　　有些少白头却风度翩翩的周晓阳曾经在美国工作多年，1996年从美国悄悄回来后，在杭州郊外研究ＣＤＭＡ技术，并将近千万台ＣＤＭＡ手机送到了美国市场。虽然他从不张扬，但是业内都流传着他在任期间曾经帮助摩托罗拉取得了当时联通CDMA招标中最大一笔单子——总额达4亿美元的电信设备。
　　2002年，周晓阳终于出任了三星(中国)无线事业部中国区总经理，并担任常务（这样的职务相当于欧美公司中国区副总裁的级别）。过去，像这样的职位一般都是由韩国人自己担任，周晓阳出任这一职位足以说明三星对中国手机市场的重视。
　　和三星手机时尚、亮丽、张扬的风格不同，周晓阳行事相当低调理性，只有谈到产品才会神采飞扬。他坚信手机市场未来热点还是3G，当然近期来看，百万以上像素的手机比较热门。双模手机只能在高端人群中推广，不见得形成市场主流。
　　儒雅的周晓阳是一个坚定的人。他说，市场总是变化——稳定——变化——稳定的过程，今年市场的变化幅度不是很大，属于一个动态平衡。他的眼中，一点点市场份额的变化绝对不会动摇三星手机战略。他坚持主打中高端市场，即使对手用几百元的手机来扩大份额，三星也不会为了扩大消费群而降低产品价格。今年三星已经推出20多部新型号手机，基本上都是三千块钱以上的高端产品。
　　“每个成绩比我大的人我都崇拜。”。周晓阳形容自己是职业经理人的特质，“我是不能单打独斗成立一个企业，我很佩服任正非，自己做大企业很不容易。”

张志强
年龄：43岁
职位：西门子汽车电子集团中国区总裁兼CEO

　　张志强在20年的学生生涯中所读过的专业，比我们中的大多数人都要多。1979年，张志强进入北方交通大学学习计算机，毕业后在北京外国语学院主修英语，随后，他又攻读了运输系统工程硕士学位，而在加拿大皇后大学商学院，他则学的是MBA。
　　尽管自1987年至今，张志强一直在德国西门子公司效力，其身份却已多次转变。第一个工作是西门子公司商务行政部门的副经理，随后又到了该公司的医疗器械部门，在那里，他成了部门销售冠军，创下年销售额8000万的记录。
　　这些能说明什么呢？首先，眼前这位是个精力旺盛效率奇高的家伙。“我每天工作10个小时就OK了。”他说。然后，他还是个喜欢挑战的家伙。“当时，西门子的医疗系统已经搭建的很好了，我一年的销售额也已经有了七八千万。我觉得我应该去试试别的行业。”
　　而更重要的是，复杂的履历让张志强对“如何才能把事情做好”有了一个清晰的把握。他说，“我的处世哲学，首先就是做人，做一个可以让人信任的人。然后尽量多交朋友。”这让他自1998年任西门子VDO（威迪欧）汽车电子中国区总裁兼CEO以来的工作，一直都进行的顺风顺水。
　　在张志强看来，后WTO时代的企业家必须首先了解世界市场、客户需求以及技术，然后把这些要素最优化结合引入国内场。“未来必定充满了挑战。”他笑言。

魏蔚
年龄：34岁
职位：麦肯锡大中华区董事合伙人

　　她是麦肯锡大中华地区的第一位也是目前为止唯一的一位女性董事。1999年才来到麦肯锡的魏蔚，用了不到六年的时间就当选为公司的全球董事合伙人。
　　1992年，上海外国语大学优秀毕业生的魏蔚分配到了当时比较热门的外贸公司。对外贸两眼一摸黑的她，从“学徒”做起，2年后她就升至进口部门的项目经理，负责通信类项目的对外谈判和项目执行。“外贸企业通常需要开拓客户，建立客户关系，它使我第一次意识到客户的重要性。” 魏蔚笑言。
　　但魏蔚当时最大的理想还是成为一名职业经理人，1997年，她在朋友的介绍下加入了欧洲一流投行瑞银华宝, 但很快意识到自己还缺少什么。她决定去攻读MBA。1999年如愿以偿地拿到了欧洲工商管理学院（INSEAD）的MBA学位后，一向苛刻选材的麦肯锡为她敞开了大门。
　　魏蔚是麦肯锡“Up or Out” 用人机制的直接受益者。麦肯锡一直推着她前进。新员工每年有1个月左右的时间用来进行脱产培训，每半年评估考核一次。如果你进入不了更高一层，你就不得不选择离开。魏蔚承认这无形之中要求你不断进取，超越自我，公司的最终目标是孕育出领导者。”
　　魏蔚专注于电信和高科技行业。大部分时间都是在客户现场，与项目小组一起帮助客户解决问题。

董海洋
年龄：36岁
职位：一汽丰田销售公司副总经理

　　没有多少汽车营销高手像他那样深入了解汽车。从当年哈工大汽车设计制造专业的大学生到今天一汽丰田汽车销售公司的副总经理，他发现汽车销售之道绝非比汽车制造来得轻松。
　　1991年，董海洋进入一汽集团，因为英语不错，他考进了刚刚诞生的一汽大众。在当时中国可能最先进的汽车工厂里，技术出身的他经历了从基础管理到汽车营销的全部过程。
　　在一汽大众工业工程部，董海洋与同事一起监控产品的数量、质量。对其非常欣赏的德国老板送给他的《目标》和《持续改进》这两本书，让他至今觉得受益非浅。
　　勤奋、友善是董海洋显而易见的品质。当时计算机刚兴起，他自学完后手把手教会了所有同事。2年以后，这个惹人喜欢的小伙被提为一汽大众商务部经理助理，一汽大众包括徐建一、周勇江在内的3个赫赫有名的营销经理都曾经是他的老板。
　　董海洋当时干了不少现在看来较为初级但是那时却是同行从未干过的事情。最值得夸耀的当然是后来被视为立功项目的一汽大众分销信息系统。以往存在的因制造商、销售商和库房脱节而造成的不便与漏洞因此被堵住。
　　1999年底，一汽组建集团层面的营销管理部。董海洋调任部长。他给每个同事写了封信，希望用集体智慧一起度过几年激情燃烧的岁月。面对中国汽车工业落后局面，他设计出了种种在未来能够抵御外国品牌深度侵袭的营销模式。
　　董海洋后来作为一汽的代表与奔驰卡车和丰田汽车的谈判使他在外国汽车制造商面前树立了一汽极好的营销影响。2003年7月16日，在给来访的丰田汽车销售专家讲授完他的营销策略后，他们把掌声献给了这位当时正在攻读人大经济学博士学位的年轻汽车营销专家。

祖文萃
年龄：37岁
职位：凯雷投资集团董事总经理、亚洲创业投资基金负责人

　　你或许从未听说过祖文萃，但你一定听过他操办投资的一系列公司：亚信科技、港湾网络、大唐微电子。
　　亚信科技曾被喻为“中国互联网的建筑师”，当它于2003年3月3日上市时，其股价曾以314%的增幅领涨纳斯达克，由此成为上一轮网络大潮中国内投资回报率最高的高科技公司。而由华为副总出身的李一男创办的港湾网络，以及隐藏在大唐电信旗下的大唐微电子，均被视为增值潜力极佳的未来之星。
　　已经37岁的祖因长相年轻而常被认为仅有20多岁，谈判对象总是先入为主的对其有所低估，而当他展示出自己不俗的业务能力，惊愕的就是对方了。
　　在祖文萃见到李一男之前，李虽然因少年天才而早为外界知晓，却从未有人敢于对其投资。甫一见面，数据通信工程师身份出身的祖文萃无心炫耀自己的专业，而是询问对方自己一直在思考的市场化问题——这也正是李一男在思考的：“一男很聪明，一旦发现对方与他的思路不一致，他会将自己隐藏起来，正是因此，以前一直没有人给他做投资。”从这个角度而言，祖文萃认为自己和李一男是同一类人。
　　祖文萃认为，做风险投资所依靠的，是优秀的适应环境的学习能力，和对人性的洞见。8年前，当他进入华平投资工作时，一个中文名叫金伟的投资界老手给他留下了深刻印象：他随金一起去谈项目，只需与对方做30分钟的沟通，金伟就能判断这个项目是否值得推进，并在会谈后告诉祖，下一步谈判时需要重点考核对方的哪些素质，顺此线索，祖经常能在细节中发现魔鬼。
　　而当他回到中国，看到国家政策有意扶植半导体行业，祖率领团队用9个月时间看遍了国内400多家芯片公司。他一下子发现了一向不引人注目的大唐的芯片部门。现在，整个业界都已认可了大唐微电子。
　　今年年初，祖文萃转投凯雷（Carlyle）投资，在这里他不仅能获得传奇经理人郭士纳的指点，更能跳出以往专注于高科技产业的投资范围。过去半年中，他已经在电子游戏和电池新能源两个领域投资3家公司。

孟亮
年龄：32岁
职位：摩根大通亚太区兼并收购部董事总经理

　　2002年6月，当摩根大通急于在中国市场打开突破口的时候，其亚太地区主席白瑞甫（Ralph Parks）找到了孟亮。当时后者是瑞士信贷第一波士顿的高级经理培训全球主管兼媒体电信部高级副总裁，主要负责的是并购业务。考虑后孟亮答应了白瑞甫，他的办公地点随之从纽约搬到了香港。
　　一年后，孟亮的工作即见成效，摩根大通在大中华地区的并购业务从业界排名第五，一跃为第一，其交易额从32亿美元攀升至79亿美元，而在今年上半年，摩根大通已经完成了六宗交易，其中不乏为中国电信82亿美元收购十省固话网络电信公司担任其独立董事会顾问，以及为英国最大的超市集团Tesco２.6亿美元收购顶新乐购半数股权提供顾问的案例。迄今，摩根大通以19笔交易的数量在投行中遥遥领先，而兼并收购业务事实上也成为摩根大通在中国最核心的竞争力之一。
　　在摩根大通亚太地区的员工看来，孟亮的贡献不只在于承接这些项目，还包括推进了专业化的思路。以前投行们争到大单，固然要凭业务能力，但是在中国市场往往通过“拉关系”起到的作用更大。但孟亮上任后，尤其是被擢升为兼并收购部董事总经理以后，他更强调专业化的服务才能长期赢得客户尊敬。他领导的团队因为清一色华尔街工作背景，同时又是土生土长中国人的特点，而被业内公认为是具有技术能力，同时本土化比较到位的队伍。而说话直率的他更愿意相信，这来自于他多年职业生涯的训练。
　　上个世纪八十年代，在先后拿到Chapman大学工商管理学士学位及耶鲁大学管理学硕士学位之后，孟亮加入瑞士信贷第一波士顿总部，师从公司的全球并购主管高顿·理查（Gordon Rich），后者对专业化的要求之高在华尔街是出了名的，而孟亮自称从中获益颇多，并从此开始专注兼并收购业务。其后孟亮在瑞士信贷第一波士顿期间，完成咨询项目的价值总计超过1500亿美元。其中最大的一起是1999年，ATT700亿美元对TCI（当时美国最大的有线电视公司）的收购。
　　孟亮并不奢望自己日后能成为高顿·理查那样的大师级人物，在他看来，如果有一天他和他所在的团队也能形成一定的品牌，就是让人欣慰的事情。

什么在挑战中国经理人的成长？

“我们发现中国经理人身上所具有的特性很像国外的主管。如果现在要把他们放到更高层的领导位置上去，结果可想而知。”

程原博士：光辉国际咨询（北京）有限公司董事总经理

　　GE : 入世以来，中国高层经理人市场上发生了哪些变化？是什么因素导致的？
　　程：入世之后，我觉得有三个事情变化比较快，一个是中国企业在走向国际市场的时候，企业高级经理人的领导力如何适应巨大的跨国界差异,提升到一个更高的平台。
　　另外一方面，跨国公司亚太区的总部开始向中国迁移。过去的中国区总裁是一个封疆大臣，现在要变成全球企业矩阵领导之中一个很重要的部分。
　　第三个趋势就是跨国公司的总部董事会开始邀请具有中国经验的董事加入到董事会里面去。他们会有很多中国战略方面的意见和指导。这些董事会成员的候选人一般都是懂中国、具有高层政府关系和具有较高的商业操作经验的人。

　　GE :新的趋势对中国职业经理人的成长带来了什么影响？
　　程：举一个比较简单的例子，从前说跨国公司进入中国市场的话，只是把企业从零做到比较大，或者建立合资企业，或者去买一个企业，有时候企业做的不好需要一个转型。那么它需要的领导可能是非常有决断性、有攻击性和创造性，甚至拥有某些企业家身上的素质。
　　最近我看到一个例子也是一个海归，他在美国工作了五年左右，在中国工作了十年，在这一层次中可以说很成功，他当过合资企业的总经理，做过跨国公司中国区的头、总裁等等，但当最近亚洲区搬到中国的时候，这个人就离开了公司，为什么是这样呢？他业绩非常的好，下属也对他非常的信服，我觉得可能是一种文化上的冲突，也就是说他可能习惯于自己操作，自己做决定。
　　当亚洲区进来的时候，在别人没有参与的情况下，尤其是矩阵式的领导下，是不能做决定的。你作为中国区总裁的任务不光是把这个事情做好，而是加强与总部之间的沟通，而且和全球各个部门的联系，除了中国之外，如何能够在各个国家不同的利益之间协调。要是你太闪光了，太能干了，太可以不顾一切了，那别人可能就为了整个集体的存在，让你出局。所以这也是在领导能力方面我看到的一个欠缺。表面上看是工作的国家少一点，亚洲区工作的经验少一点，但实际上是一个领导力的风格的不同。

　　GE :那么国内现在这样的人才好找吗？现在占据亚太区位置的经理人主要来源在哪里？
　　程：现在这样的人不太好找。从人才的存在来说，这些人现在主要是存在于亚洲的其他市场，比如新加坡和香港地区，从某种意义上来说，泰国和马来西亚也有一些这样的人才储备。
　　那么现在我看到的是在中国境内以这种封疆大臣的方式培养出来的高级经理人，想现在胜任新职位还为时过早。这些人是有中国经验的，但他们在一个更大的范围上去操作，也就说作为总部和这个地区的协调沟通，他们缺少这方面的经验。实际上，要想做到亚洲区总裁的位置，我们觉得至少需要在本国之外两国以上的经验比较合适。
　　现在的情况是这样的，当亚洲区本身开始向中国偏移的时候，开始我们希望这些人可以向上攀登一级，但是我们发现好多人其实赶不上这班车。因为跨国公司在中国的投资太大了，所以CEO就把最重头的、最资深的人才派到中国来，这是一种冲击。为什么这样呢？因为他要把他最想培养的人放到最优发展的地方去锻炼。这些人对中国不一定很了解，但是他对业务特别的精深，有其他国家操作的经验和国际性视野，那么这样的话，海归派经理人就遇到了一些挑战，这就是到底选择谁的问题。

　　GE : 成功的商业领导者需要具备什么样的素质？中国经理人同国外经理人的差距在什么方面？
　　程：我们公司拥有一个200万人的巨大数据库，近来我们对世界上一些成功企业的领导人做了一个测评，从中挑选出了12万人，把其中最成功的20％拿出来，然后按照他们的行业和职能（比如说CEO、副总裁、总监、经理和主管），对他们的领导成就进行详细的描述。然后我们拿这个调查结果和最近在中国境内的跨国公司的高层职业经理人的调查进行了比较，两者的差距比较大。你可以看到，中国的职业经理人技术非常好，做事和执行能力很强，从领导方式上说非常决断。比较弱的方面，一个是社会性的行为，能够和人们在一起开放的心态，在团队当中的适应性。另外欠缺的是能够把人们凝聚在一起、激发团队的积极性，把一个很好的思想从模式变成现实是执行过程中的领导能力。
　　中国的职业经理人是行动性很强，有思想的、做事的，重效率、灵活。这群人在国外是哪类人才的素质呢？是国外的主管级人才。我们把领导力分成本色风格和角色风格，那么角色风格就是他在工作当中有自我意识的时候表现出来的风格。国外成功的CEO基本上具备这三点素质，第一是战略性，第二是创造性，第三是能够把一个团队组织起来，然后把战略思维变成一个行动方案，并付诸实施。CEO是很坚定的，不太看重灵活性。
（光辉国际是全球最大的高级管理人才顾问公司。 访谈全文见本刊网络版9月号 ）

企业领导人成长的“六道坎”

　　《环球企业家》一年一度的 “45岁以下商业精英”名单又发表了。
　　是什么使他们在芸芸众生中脱颖而出的呢？如果仔细研究这些企业明星或精英，就很容易发现其实他们中没有人是“一步登天”的。他们的成功，既不能完全用“时也，运也，命也”来解释，又不单是超群的个人品质结果。自身因素和环境要素交互作用造就了他们。
　　根据Hay集团以及有关学者的研究，自身因素不只包括单一因素例如知识，而是技能、知识、价值观、自我形象、个性特质和动机的恰当组合。而环境要素则可能包括了宏观和微观环境，例如国家、产业、时代、公司、老板和其他人文环境等等。
　　在这个交互作用的过程中，企业精英常常需要跨过重重“关卡”。著名的管理大师查兰（Ram Charan）等人因此提出了大型企业的领导人的成长需要经历“六道坎”。这“六道坎”分别是：
　　从管自己到管别人；
　　从管别人到管经理人；
　　从管经理人到成为部门领导人；
　　从部门领导人成为一个业务线的领导人；
　　从一个业务线的领导人成为业务群的领导人；
　　从业务群的领导人成为整个公司的领导人
　　上述的每一道坎，都使得企业管理者和领导人在下列四个方面发生显著性的变化：
　　责任的改变；技能和素质的改变；时间运用方式的改变；价值观的改变
　　让我们借用王先生的例子来观察企业领导人成长的几道坎吧。

　　从管自己到管别人：
　　销售明星小王被晋升为区域销售经理，领导一个拥有12个销售人员的团队。晋升带给了他高薪、权利、地位和别人的尊重。但没过几周，他开始感到有点烦了。他原来喜欢整天与客户泡在一起，而客户也喜欢他。现在可好，他的销售代表轮番地来找他，跟他抱怨产品的价格，客户的好坏，销售资源和政策不如竞争者等等。他需要花费很多时间来应付销售代表，协调销售代表与公司其他部门的关系等等。他还需要花更多的时间做计划。他开始质疑自己，为什么要接受这样一个没有机会做自己喜欢做的事情的职位。
　　从管自己到管他人是任何一个企业管理者和领导人在职业生涯的早期必经的第一道坎。角色和责任的变化，使得他们从一个优秀的个人贡献者，变成帮助他人成功的管理者。他们需要激励、辅导下属，为下属制定目标并评估这些目标是否实现。同时，他们需要意识到，他们的成功应该通过团队，而不应再靠自己的单打独斗。

　　从管别人到管经理人：
　　小王很幸运，他得到了一个“内部师傅”的及时辅导，因而能够迅速调整角色，渐渐成为一名优秀的销售经理。不到二年，因为管理的销售团队业绩突出，小王再次得到提升，成为华北大区销售经理，手下有四个区域销售经理向他汇报。
　　上任伊始，他就去请教自己的“师傅”，询问自己如何才能适应这一责任和环境的变化。“师傅”引导他说，从管别人到管经理人，最大的差异是现在需要考虑如何去选拔管理人，培养和辅导下属的管理能力而不只是做事的能力。

　　从管经理人到成为部门领导人：
　　王先生因为得到“师傅”的真传，从战争中学习战争，在责任和环境的变化中因机而变，逐渐悟出管理的真谛，在三年之间将华北大区打造成业绩最优秀的大区，被公司再次提拔，成为全国的销售总监，直接向手机业务线的总裁汇报。这一任命究竟对他意味着什么呢？
　　王先生的这次晋升，使他进入了一个几乎是完全陌生的领地——如何与其他功能领域如营销、生产和物流等部门的负责人一起共事。他需要不只是管理好自己手下的几员大将和销售业务，还需要考虑如何与其他同僚的合作。同时，他还需要与其同僚从共同的老板那里争夺时间、注意力以及其他资源。

　　从部门领导人成为一个业务线的领导人：
　　这一次，该称呼王总了。因为在领导销售工作方面的卓越表现，他被提拔为手机业务线的总经理。在总经理这个位置上，他需要整体规划手机业务线的战略，协调和领导各功能部门的领导人为整个业务线的战略目标而努力。他需要对牺牲短期的业绩目标来赢得长期的战略优势，或者是为了短期的业绩目标暂时放弃长期的追求等问题做出决策。他需要不断地寻找新的盈利增长点并且思考如何保持可持续的发展。
　　对于王总来说，这一道坎也许是最有挑战性的。过去，他全部的职业生涯都与销售有关。而现在，作为手机业务线的总经理，他第一次需要领导一些他不太熟悉的功能领域，例如财务、人力资源、生产等等。他需要时不时地克制自己对销售工作的激情和偏好，而从公司全盘的业务观点来考虑问题。他需要认识到，成功的销售并不一定保证他能够实现赢利及战略目标。他开始学会从业务整体和不同的功能部门的角度来思考问题。

　　从一个业务线的领导人成为业务群的领导人：
　　如果你认为管得好一个业务线，就一定能够管好两个或更多的业务线，那就大错特错了。一个业务线领导人的满足感来自于自己的努力和赢利之间的直接关系。而业务群的领导人需要关心和重视其他人（业务线领导人）的业务，他需要把金牌发给单个业务线的领导人，而不是享受在单个业务线上打赢的快乐。
　　更重要的是，业务群的领导人需要培养起对战略的高度判断力，以评估对不同业务线资源的分配和投入。因此，他需要通过询问恰当的问题，分析不同业务线的数据，对不同的业务线培养出真知灼见来。只有这样，他才能看得懂不同业务线领导人的战略规划，并且判断其战略规划的可行性和成功几率，从而决定资源的分配。
　　业务群的领导人另一个很重要的课题是发现和培养能够担当单个业务线的领导人。市场上够格的人选并不多，业务群的领导人需要经常自问，我有没有足够的后备干部队伍可以帮助我实现战略。
　　这样你就可以想像王先生在接手手机业务、电脑业务和地产业务总经理时面临的挑战了。而这时，王总的“内部师傅”已经给不了他太多的建议，因为爬得越高，能够给你建议的人就越来越少。

　　从业务群的领导人成为整个公司的领导人：
　　成为整个公司的CEO或一把手是很多经理人梦寐以求的事情。CEO最重要的任务之一是建设好一个高层团队。这一高层团队通常由经验老到的首席运营官、首席财务官等人组成。这些资深的高管人员可能个性迥异，并且在多年的实践中形成了自己的风格和价值观，又因为他们在自己各自的领域内颇有造诣，对如何运作公司常常已有固定的想法。因此要将这个高层团队建设成为通力合作的有效团队是一个巨大的挑战。
　　此外，公司的CEO通常需要承担5项重大责任：确保今天的利润或生存；确保明天的生存和利润；保护股东的利益；将恰当的人放在恰当的重要岗位上；对外代表公司形象。这些责任一项都不简单。
　　管理学大师查兰的“六道坎”理论，为培养塑造卓越的企业领导人提供了很好的理论框架。正在向顶峰攀登的企业管理者和领导人，不妨问问自己，在迈过每一道坎的时候，是否找到了你自己的“内部或外部师傅”，是否能够适时改变自身因素，以走向成功？企业是否已经做好准备，建设好领导力培养的体系，以协助大批有潜力的管理和领导者成功地迈过这“六道坎”？

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