百思买深耕中国的两手都要硬

    马瑞光 袁作龙

　　去年9月，国内零售巨头国美“横刀夺爱”，全球最大家电连锁企业百思买在北京宜家马甸店址争夺战中以失败告终。

　　今年3月，百思买选址上海徐家汇江山大厦，最快在今年国庆节前开业。

    近日，从业内传来消息，百思买正在与国内第四大家电连锁商五星电器洽谈收购股份一事，

　　百思买已经从探路到开始深耕中国的市场。

　　业内人士分析，中国家电市场容量约5000亿元，2004年以国美为首的中国几大消费家电零售商的销售总额不到1000亿元，占整个市场份额的25%左右，国内二三线市场仍是零售连锁企业的空白。这说明中国的市场还将有巨大的潜力，同时给了外资机会来分享这块大蛋糕。

　　百思买也是看到中国家电市场的巨大潜力才决定深耕中国的，但可以肯定的是，百思买在中国目前是直营与并购共存，两手都要抓，两手都要硬。

　　一：直营为右手 摸索本土化体验

　　国美，苏宁等已经在中国消费者心目中建立起了自身的价值品牌，这种无影力量是对百思买很大的挑战，通过直营，百思买可以自己掌握终端网络，可以集中人力、物力在终端市场上进行促销，做好终端市场和自身品牌形象推广工作。

　　百思买想要在中国扎根成长，就必须要有一个大本营，这就是上海，必须由公司进行深度管理，精耕细作，找出适合中国国情的经营方式，同时再将这种模式推向其它分店。采用直营主要是公司能够直接控制管理，在市场策略和形象宣传方面能够直接掌控。总部作为样板店，当它的经营思想受到顾客的认可后，就可以很快照葫芦画瓢，遍地开花，很多的国际连锁巨头在中国的本土化表演应该值的BESTBUY借鉴。

　　近几年沃尔玛一直保持着世界500强的头把交椅，远非处于数十名之外的家乐福可同日而语的，然而在日益兴起的中国市场，就是这个小弟将情势完全掉转过来，远远地将大哥抛在了后面，早在几年前，家乐福就已经赢利，并是进入中国市场唯一一家赢利的外资零售企业。现已经发展57家大卖场、2004年上半年在中国销售收入达70多亿元，位居中国的外资连锁店运营商之首。而沃尔玛不仅是还在为争取赢利困扰，并且在排名之中被抛出前十强，而屈居17位，真是大失面子。

　　为什么？因为家乐福超乎彻底的本土化。

　　去年5月，家乐福原来的“中国区总部-7个区域-门店”的三级管理架构调整为“中国区总部-4个大区-10个区域-门店”的四级管理架构。新增的4个大区——东区、中西区、南区、北区的管理机构分别设在上海、成都、广州、北京，这4个大区相比以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权，80%的事情都由上述大区主管自行决定。

　　家乐福中国区总裁施荣乐对此深有体会：“中国各地气候、文化、生活方式、消费习惯差别很大，设立4个管理大区更加方便管理。”

　　这次管理构架的调整，实际上就是家乐福本土化策略的进一步彻底化，延伸到了区域性本土化的层面。比如考虑到中国内地物流运输方面的局限性，非集中采购可以节省费用和成本，家乐福的生鲜产品都在当地采购，60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供。

　　 肯德基本土化有着重要的一点，那就是原料采购本土化。早在进入中国前，王大东就看到了家禽饲养是一个中国农业现代化优先发展的领域，这对肯德基当时进入未完全开放的中国来说是一个十分积极有利的消息。而老对手麦当劳就没有这么幸运了，等它进入中国时已经是三年以后的事了。高手过招一招都不能有闪失，正是由于肯德基的这次本土化策略，最终为其在中国超越麦当劳埋下了伏笔。

　　如此的演绎，百思买不会无动于衷，“百思买在中国”并不重要，“中国的百思买”也许更有价值，通过直营进行本土化摸索应是明智之举。

　　二：并购为左手 提速开店张力

　　目前，国内的很多一线城市都已经被国美等国内零售商抢了优良位置，百思买在选址上非常费脑筋，上次兵败京城，这次上海选址也不怎么理想。

　　据业内人士介绍，距江山大厦100-200米的地方，曾是国美电器宝良店所在地，2004年9月国美因经营不是很理想而退出；而在江山大厦斜对面，第六百货、汇金广场以前都销售家电，最后因生意不好都相继转型退出；百思买以经营数码通讯类产品见长，但江山大厦已被宏图三胞、太平洋数码广场、百脑汇、美罗城包围，竞争压力可想而知。

　　目前，本土家电连锁都在紧锣密鼓地抢占渠道资源，百思买必须在本土渠道商基本上已经完成布点的情况下虎口夺食，掠夺新的渠道资源显得很困难，所谓强龙难压地头蛇，因此，百思买通过控股或者参股本土化企业，利用已经成熟化的销售渠道和客户资源，进而实现“百思买化”，也就势属必然了。

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