"我们坚定不移地依靠（联销体）网络,重点是逐步地延伸扩大,重心逐步地往下移。"接受《东方企业家》记者采访时,宗庆后的语气显得斩钉截铁。
在采访中记者发现,对于堪称中国营销奇迹的联销体,宗庆后并未被其十多年来所取得的巨大成绩迷住眼睛,相反,他不断地在寻求改良和巩固之策。但是,中国流通市场正在发生巨大的变化,联销体生存和发展的土壤是否能够长期存在？宗庆后对这个问题的判断和决策将对于娃哈哈来说,其长远影响也许有点类似红军长征途中的遵义会议。
（小）联销体下伸"2月份我们收到的货款有20亿元,今年累计的销售额已经有40亿元,3月份的任务已经提前完成。"3月2日下午,在北京西直门宾馆,全国人大代表宗庆后接受记者采访时这样说道。
他还告诉记者,尽管12月份是饮料业传统的淡季,但娃哈哈却"特别忙",实现销售收入8亿元,创造了淡季的单月销售新高。
每年的12月份是娃哈哈新的销售年度的开始,在淡季中取得开门红,并且一路走高,宗庆后自然感到非常欣喜。
另外,总额约20亿元的经销商2006年度销售保证金已经于2月份全部到帐。
"今年,我们给经销商更新了一下观念,告诉大家,我们之间不仅仅是单纯的买卖合作关系,而是共同做事业。"宗庆后说道。
他告诉记者,2005年以来,娃哈哈的营销策略强调重视终端销售,进一步完善二批网络,销售重心开始下沉。
也就是说,在娃哈哈精心打造了十余年的"联销体"中,娃哈哈已经开始将控制力从一级批发商、二级批发商向三级批发商以及终端零售商覆盖。
2005年11月30日至12月12日,娃哈哈销售分公司区域经理、省级经理和来自全国的经销商2000多人分三批在广西桂林参加了娃哈哈2006年销售工作会议。
记者注意到,与往年不同的是,在这次经销商大会结束之后,娃哈哈又在各地召集三级批发商和部分终端零售商举行了销售会议。娃哈哈销售公司的负责人奔赴全国各地助阵,与"小三批"负责人直接把酒言欢。在过去,这些"小三批"是难得与娃哈哈高层直接会晤的。
对于娃哈哈联销体来说,这显然是个重大的变化。
（小）"进城"在外界看来,娃哈哈联销体的成功主要是体现在对二三线市场的占领上,相比之下,以北京、上海等为代表的一线市场则一直是娃哈哈的软肋。
接受记者采访的时候,宗庆后显然不太情愿承认这个情况:"其实是一种误解。大型连锁超市我们只是稍微少一些。"他举例说道,2006年2月份,娃哈哈茶饮料在上海市场的发货量达到60万箱。"这是一个很大的突破。"不过据记者了解,目前娃哈哈最大的市场是浙江、湖南、江西、江苏等省份,其中浙江市场2005年销售额达到14亿元。相比之下,北京、上海等所谓的一线市场对于娃哈哈来说的确还是"有巨大的上升空间".以北京为例,2005年销售额为3亿元左右,其中市区的销售额为5000万元左右。
在很长一个时期,宗庆后都坚持认为,乡镇是中国市场的"肉",大城市是中国市场的"骨头".所以,娃哈哈的营销战略走了一条"农村包围城市"的道路。
通过联销体的建立和成功运作,娃哈哈的市场策略取得了巨大成功。尤其是在非常可乐的战役上,娃哈哈的这种"乡土战略"令原本非常傲慢的可口可乐、百事可乐两大国际巨头大跌眼镜,最后不得不修正自己在中国市场的战略失误,跟在娃哈哈身后玩起了"鬼子进村".但是,宗庆后也从来没有承认娃哈哈放弃了一线市场。
问题在于,娃哈哈如何"进城"？
近年来,中国的零售业态正在发生巨大的变化。超市（尤其是大型连锁超市）正在悄悄地成为一线城市零售市场的主宰,而且这种趋势正在逐步地向二三线城市蔓延。
超市业态与娃哈哈联销体模式的碰撞其实已经不是新闻。
"我们不愿意接受超市那些乱七八糟的收费。另外,超市的资金回笼周期一般要三四个月,而我们是不赊销的。"宗庆后对记者说。
另外,他对一些连锁超市内部的控制力和执行力也表示怀疑:"我们与一些超市谈好的条件,到了他们下面也未必能够真正执行。"他说,娃哈哈下一步肯定要和大型超市加强合作,但是这种合作肯定是通过联销体的模式来实施的。他还透露,大润发、苏果等超市已经向娃哈哈缴纳保证金。
另外,他还表示,娃哈哈不打算像蒙牛那样大规模地搞直营店。因为他觉得,如果在全国开设大量的直营店,不仅要投入大量的人力物力,管理上也会存在很大的困难,风险太大。
"经销商有自己的营销管理体系,为什么不借助他们的力量呢？"他说道。
（小标）碰撞北京市朝批华清饮料有限责任公司是娃哈哈在北京市区的一级批发商。在该公司总经理黄玉华看来,娃哈哈借助经销商进入超市与直接做超市工作的最大区别在于营销成本。以家乐福为例,通过经销商做,厂家每年的渠道维护成本在10万元左右,如果直接做,则可能超过50万元。
他认为,强势的经销商有一个优势,就是配货体系。譬如"朝批",常年向数百家超市配送的商品超过3000种。
"如果他们向我们要这个钱那个钱,我们一停止供货,他们的货架就会有三分之一出现空白！而单个品牌碰到超市提不合理要求一般只能就范。"他表示。
但是研究人士对此似乎并不认同,一位营销专家指出,在新的零售业态下,连锁店和超市高度集中,他们将直接和厂商合作,而不再借助经销商。过去娃哈哈通过利益关系雇佣了成千上万的小老板,形成了适合中国流通业态分散状态下的利益共同体,但随着流通业态越来越集中,这种模式将受到越来也多的挑战。
娃哈哈面临的另外一个挑战是,2001年娃哈哈饮料产量虽然只有200余万吨,但是占有当时中国饮料市场20%的份额。2005年,这个份额下降到了13%.所以,"进城"——啃下一线城市这块"硬骨头"对于娃哈哈来说,已经时不我待。
BOX:"联销体"前世今身从1994年开始,和诸多企业一样深受"应收款"之类的娃哈哈开始建立"联销体"营销模式——在每一个财务年度之初,经销商向娃哈哈缴纳相应的保证金,娃哈哈确保发货,并支付不低于银行贷款利率的利息。
同时,娃哈哈对经销商制定了严格的价差体系,经销商被分为一级批发、二级批发、三级批发,每一级都必须严格执行相应的销售价格,销售区域也是严格地"画地为牢",经销商严禁向区外市场销售娃哈哈产品,否则将受到严厉处罚。
对于严格执行相关销售政策的经销商,娃哈哈除了遵守承诺支付其保证金利息之外,能够确保从价差体系中获取合理的利润,年底还能获得娃哈哈的返利。
在这个体系中,娃哈哈的一级经销商承担的是"物流商"的角色,负责仓储、资金和向终端送货等,同时管理每个地区的二级批发商。娃哈哈销售公司派驻各地的分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。
从联销体的基本思路和结构看,谈不上有什么高深之处,相信宗庆后在想到这个主意的时候,也有不少厂商也在动这样的脑筋。区别在于,中国的绝大多数厂商与客户之间无法建立这样的合作体系,而娃哈哈做到了。
个中艰难,很多报道都有披露,归纳起来大概可以这么说:千辛万苦、千山万水、千言万语……
而联销体模式确立之后,给娃哈哈带来的营销奇迹是有目共睹的:集团不仅不需要一分钱的银行贷款,还能常年保持10亿元以上的银行存款；集团直属的销售人员从上万名减少到2000人左右；娃哈哈产品进入市场的速度连可口可乐等国际巨头也自叹弗如……
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