评估和选择细分市场的基本因素

　　1．细分市场的相互关系和超级细分市场

　　公司在若干个要服务的细分市场中进行选择时，应该密切注意各细分市场在成本、经营管理或技术方面的相互关键。由于共同的技术、生产、配销渠道、后勤等因素，两个以上的细分市场可能提供联合开发的机会。例如，某家公司的销售人员向底特律的汽车生产商推销汽化器，公司也可要求他们推销油泵。该公司向底特律推销汽化器的销售成本将比另一家只向底特律销售汽化器的公司的销售成本低。

　　同时在两个（或几个）细分市场营销的联合成本比分别在两个细分市场营销的成本低，这就是说存在着范围经济。范围经济可能与规模经济同等重要，公司应设法辨别超级细分市场，并在其中营销，而不是在孤立的细分市场中经营。12个孤立的细分市场如何根据某些协同作用重新组合为5个超级细分市场？例如根据同样的原材料、生产设备或者配销渠道重新组合。对公司来说，明智的做法是选择一个超级细分市场，而不是在超级细分市场内选择一个单独细分市场，否则就会在与已占领超级细分市场的公司的竞争中处于劣势。

　　2．逐个细分市场进入的计划

　　即使公司计划要进入某个超级细分市场。明智的作法应该是一次进入一个细分市场，并将全盘计划保密。一定不能让竞争者知道本公司下一步将要进入哪个细分市场，A、B、C3家公司都专门经营运输公司所需要的电脑系统，特别是航空公司、铁路和卡车运输公司所需要的电脑系统。A公司专营航空公司所需要的电脑系统。B公司专门销售这3种运输公司所需要的大型电脑系统。C公司最近进入这个市场，它专门生活和销售卡车运输公司所需要的增值微型电脑。问题是C公司下一步将如何发展？图中的箭头表明C公司的竞争者不知道该公司将要向哪个细分市场发展。C公司将开始向卡车运输公司提供中型电脑；然后，为了分散B公司对卡车运输公司的大型电脑的注意，再转入营销铁路公司需要的微型电脑。以后，它就向铁路公司提供中型电脑。最后，它就对专向卡车运输公司销售大型电脑的B公司发动全面进攻。当然，公司计划所采取的步骤的顺序不是一成不变的，这是因为这一顺序在很大程度上取决于在此过程中其他公司在细分市场内如何行动。

　　遗憾的是，许多公司都没有制定把进入细分市场的顺序和时间安排在内的长期发展计划，在这方面，百事可乐公司是个例外。它通过全盘计划向可口可乐公司发动进攻，首先向可口可乐公司的食杂市场进攻，接着向可口可乐公司的自动售货机市场攻击，然后再向可口可乐公司的快餐市场进攻，等等。日本公司也制定发展目标顺序计划。它们先在市场上找到立足点，比如丰田公司将一种小汽车推上市场，然后再推出更多型号的汽车，其次再增加大型汽车，最后推出豪华型汽车。当日本公司在市场上刚露头角，美国公司就知道它们不会在第一个细分市场上浅尝辄止，而只是将它作为继续发展的起始点，因而使美国公司深感不安。

　　例如，A公司和B公司互相竞争向航空公司销售大型电脑。A公司专营大型电脑，也许由于它的销量大，其成本可能较低。B公司专营航空公司需要的各种电脑，因而具有更了解航空公司及其人员的有利条件。归结真情起来，这便是哪一方在经营中处于更为有利的地位问题。

1