超级营销宝典：贴近顾客新方式

      顺驰置业从2003年开始构建全国性的中介服务渠道。张震广介绍说：我们在2000年5月大规模进入三级市场，采用连锁经营的模式，在天津开了6家店，分布在天津的6个区。现在顺驰置业的连锁店不仅在天津已超过200家，占当地30%的市场份额，而且也已经进入北京、上海、广州、南京等14个城市，拥有近700家连锁店。

      这个行业里，传统的店面天然就具备吸引顾客到店里来的功能。我们的连锁店绝大多数选择在居民区附近，强调长期对周边社区的控制与影响，跟周边社区居民建立紧密的关系。这是我们开发客户资源的主要方式。张震广说。今年5月份的统计数据表明，顺驰置业在天津的连锁店平均每天的客流量为4,000人次。

      除了利用连锁渠道，顺驰置业还利用一些信息化渠道去贴近顾客，包括统一的客户服务号码和网站。张震广认为：中介行业首先是信息服务行业，最传统的店面渠道是在空间距离上贴近顾客，但是信息化渠道有个特点是速度快，信息容量比较大，这是在服务能力上去贴近顾客，给顾客带来方便。他补充说：我们的5000名员工85%都是大学本科学历，我们希望通过他们的服务建立起专业的品牌形象。

      进入顺驰置业所有渠道的客户，会得到长期的维护。张震广说：某个客户通过我们的渠道进行交易，我们三个月后进行一次回访，调查客户的满意度和相关投诉。我们不断开发新的业务和服务品种，有些业务是长期存在的，比如租赁，后续的维护会长期来做。

      顺驰置业有自己的客户数据库，每个连锁店都是一个入口和终端。客户交易的关键环节，比如看了两套房子，看房子的情况会形成一个记录，反馈到网上。客户的需求、客户的交易情况、跟踪的情况等等都在这里有所记录，这些也是顺驰置业判断市场、决策开发业务品种的依据。

      这些苦心经营，不仅促进了中介业务自身的快速发展，而且对房产开发业务的发展也起到了非常良好的促进效果。由于中介业务有时是先于房产开发进入一个城市，他们所收集的信息对房产开发的决策和销售无疑会产生有利的影响。由于顺驰置业和顺驰中国控股之间并没有相互的管理关系，所以双方采取了一种清晰简单的合作关系：从我们的客户资源里面，为开发公司挖掘并筛选有价值的客户，并提供相关的销售服务、做定向式宣传，促其成交；同时购买开发公司商品房的客户也会成为置业公司的客户资源。这种联动方式给开发和置业双方都带来双赢的结果。张震广说道。

        两个成果    在利用中介服务贴近顾客方面，顺驰至少在两个方面已经获得了很明显的成果，一是房产开发业务利用中介所获得的市场信息做出相应的决策，并且中介渠道所积累的客户资源，为顺驰房产的销售提供了非常大的支持；二是顺驰置业本身对客户的了解越来越深刻，客户数量越来越庞大，能够在现有的渠道上搭载更多的服务内容，从而更大地挖掘客户的价值。

      对房地产行业来说，要去直接地了解客户需求不是件容易的事情，一般都是通过第三方来做市场调查。而顺驰旗下的中介业务给了顺驰房地产开发人员了解顾客与市场的一个独特的渠道，比如在全国化拓展中，中介的先头部队所了解的当地房地产市场环境、居民消费习惯等有价值的信息，对房地产开发是否进入该地区、用怎样的步骤进入该地区来说是举足轻重的。

      顺驰控股的傅彦彬说：南京市场就是顺驰置业先进入的，了解了当地的风土人情、客户的消费习惯、市场的基本情况后，开发觉得非常适合进入，才随后进入的。

      中介业务对于房产开发业务最大的帮助还是在销售上。在天津，顺驰开发的楼盘，30%是通过中介的渠道销售的。张震广说：我们利用现成的客户资源。一是我们这个渠道里，有大量的客户。他们的需求是多样性的，从几百万的别墅到十几万的二手房都有，跨度比较大。我们可以利用这个渠道进行销售。第二点是客户资源的转化。比如一个客户到我们这里卖掉一个二手房的时候，他就同时具备购买新楼盘的可能性，或者他来出租房屋，他本身也具备这样一个潜力。我们从这些客户里挖掘到大量有潜力的商品房的消费者。

      在具体操作上，顺驰置业的方法一般是在楼盘正式开盘之前，就有意识地积累一些客户需求，然后回访、挖掘。由于中介所推荐的客户是基于对客户了解的基础之上的，所以成功率非常之高，最高的推荐成交率达到88%。时至今日，中介与房产之间的联动已经成为顺驰打拼全国市场的一张王牌。

      除了与房产开发之间形成互动之外，顺驰置业开始针对大量的客户资源开发新的服务，比如装饰。到今年7月份，顺驰置业集团下的分公司顺驰蓝岸已进入七个城市。我们有大量房屋交易买卖的用户，而装修业务又是中介业务的延伸，我们的客户能够支持我们进入到这个行业，在天津，我们开业4个月就已经是天津最大的装潢公司。张震广对装修业务的进展非常满意。

      在这些客户资源的基础上，顺驰置业甚至考虑进入保险中介行业。对这种跨度比较大的服务，张震广解释说：我们做的还是服务渠道，在规模化的客户资源的基础上，去搭载更多的业务内容。房屋的消费者在任何城市来说，都是消费能力比较强的群体，他们对保险的需求也较大。而且我们的客户管理水平也支持我们进入新的服务领域。

      正是因为这种对渠道的建设和对客户资源挖掘的能力，顺驰集团的董事长孙宏斌相信，顺驰置业的价值有可能超过房产开发。

       LG电子、SAP：研发贴近

       相比前两种方式而言，让研发机构贴近客户是一种更普遍的做法。这种做法，可以让公司能够更迅速地对顾客需求作出反应，研究出客户需要的产品。而且在具体运作方式上，公司之间也更容易相互借鉴。

       通过研究院贴近客户   2002年底，LG电子中国研发中心正式启动。该中心与LG电子韩国研发总部的规模相当。到明年，在这个中心的研发人员将超过2,000名，研发经费也将达到4,100万美元。这是LG电子有史以来设于韩国以外地区的最大科研中心。

      LG电子耗费这么大的人力财力兴建的研发中心，第一个使命就是研发适合中国市场的产品，LG电子（中国）有限公司董事长孙晋邦说道：研发中心和中国消费者应该是鱼与水的关系，正是因为有了中国的消费者，我们才需要这个研发中心。这个研发中心将做中国老百姓最喜欢的产品的研发，以最快速度满足中国消费者的需求。

       SAP中国研究院是跨国公司在中国研究院中的新秀，去年年底刚成立。研究院的成立，绝非为了单纯的软件本地化，而是为合作伙伴提供全面的实施支持、缩短产品研发和升级周期以及为用户提供定制化研发服务。该院院长芮祥麟说：SAP在中国的客户越来越多，业绩增长速度达到50%。他们的需求当然不能被忽略。

      针对中国中小企业较多的情况，SAP中国研究院的中小企业研发队伍已经占到了总研发人数的一半，中国是中小企业解决方案成长最快的市场。芮祥麟说道。针对中小企业的SAP Business One中文版解决方案，推出仅60天便拥有30家用户。

       了解需求，加快反应     对LG电子和SAP来说，通过什么方式来了解中国消费者需求呢？据孙晋邦介绍，LG电子的研发人员会直接去卖场进行调研，更重要的是LG电子有个信息传递的大脑-商品企划部，这个部门十年前与LG电子同步进入中国市场，进行了大量调研，以了解中国消费者喜欢什么样的产品。同时，他们也会汇总公司其他部门所获得的市场反馈，这些信息会以最快的速度传递给研发部门。

      比如LG针对中国市场推出的带有消毒功能的微波炉，就是根据来自市场营销部门的反馈研发的。LG电子在中国的营销总经理郑大泳介绍说，SARS期间，营销部门的同事在市场上发现，很多消费者希望可以用微波炉对奶瓶进行消毒。他们将这个信息反馈给商品企业企划部，通过他们反馈到研发中心，研发人员快速针对市场情况开发出来的带有消毒功能的微波炉被证明大受欢迎。之前LG的微波炉在中国的市场占有率约为20%多，现在已经达到34%，在中国市场上名列第二。

      为更快地将研发产品推向市场，LG电子还在天津、南京等大型生产基地旁各自设立了不同的研发机构，以求与生产更快地联动。

      LG电子中国研发中心所取得的成果对市场的帮助非常巨大，郑大泳说：市场营销最关键的是产品，怎么在消费者需要这个产品的时候，把它推出来。从这个角度来说，研发决定着营销的胜负。LG电子在中国市场的业绩日趋辉煌，其背投电视已经占到国内市场份额的第一，微波炉、CDMA终端、洗衣机和空调都占据着第二或者第三的位置，其研发中心也是功不可没。

      目前，LG电子在中国销售的产品有20%左右来自北京的研发中心，而这个比例还在继续增大。孙晋邦很自豪地说：我们的研发取得了很多专利，如果我没记错的话，去年我们申请国家专利的数目仅次于华为。

      SAP中国研究院的做法有些类似，在研究院中有一部分人担当着与市场之间的桥梁角色。他们的工作是不断接触客户，收集需求，为下一阶段的产品特征做出精确定义；在产品快完成阶段，邀请客户来完成测试；产品上市后，制定市场策略，培训合作伙伴和客户。

      由于与顾客及时地近距离接触，产品研发的周期已经大大缩短了。芮祥麟说：以前如果SAP在中国收集1,000个客户需求，先要把它们整理总结成500个，再汇报到德国总部，总部要把来自世界各地的需求，比如6,000个，优先排序，之后再进入开发阶段，再回流到中国市场。这个过程长达两年，现在，这些工作都在本地完成，这个周期已经缩短到半年甚至三个月。

      本文中提到的公司也都还有其他很多做法。公司千方百计地去贴近顾客，是因为，正如管理大师彼得·杜拉克所说：企业的成功不是由生产者，而是由顾客决定的。
 

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