格力暴利营销 引发“动乱”

    2003空调冷冻年度末期的8月，格力悄然开始主动对渠道动手术。格力相关负责人对此种变动的解释是，广州是格力的大本营，但销售业绩一直没有达到理想的目标，与企业的定位不相符，所以，只作策略调整，格力的销售模式并没有发生根本变化。

    其实，早在2年前的湖北兵变的时候，格力就已对安徽、湖北、广西三地的销售公司进行了股份调整，并总总部派遣人员在各销售公司管理层任职，成了大股东。由于格力电器捆绑的经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司的看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾，这为后来在局部地区出现“内乱”埋下了祸根。

    同时，格力由于过分依赖经销大户而忽视了销售终端的建设、实行严密的渠道控制也使得销售终端数量有限，造成了消费者与格力产品的隔离，这在全国三大中心城市上海、北京、广州显得尤其明显。格力表现较好的市场反而是远离家门口的安徽、湖北、重庆、河南、广西、东北、山东等地市场。而在实际的操作过程中，由于起始格力方是作为小股东存在的，加上监控的困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权谋私等不良行为，这就很自然地损害了合资公司以及格力电器股份的利益，格力模式面临收场。

    记者观察

    格力模式的四大软肋

    据记者多年的调查与观察，曾经被奉为“管理经典”的格力模式为何风光不再，主要在于以下几点：其一，国美、苏宁、大中、永乐等强势渠道的崛起，彻底改变了中国家电业的流通结构，格力那种“小而全”的流通模式已远远不及苏宁、国美等“大而专”的连锁模式，格力模式失去了风行的大前提，或者说格力死抓中小经销商，远离流通主渠道，无疑是“拾了芝麻，丢了西瓜”，得不偿失。另外，在产品同质化的今天，消费者非格力不买的现象并不存在，格力空调专卖店基本上都是在惨淡经营，步履维艰。

    其二，中小经销商大多进取心不强，小富即安思想严重，也缺乏苏宁、国美那样的现代化管理机制，导致格力渠道模式的经营水平与专业连锁大卖场的差距大；

    其三，在北京，国美、苏宁、大中的市场占有率高达90%，在其它大城市，大多超过50%，这使得专业化的家电连锁卖场成为渠道的第一主角，格力在国美、苏宁、大中均没有成为数一数二的主推品牌，因而处于一个远离主战场的很尴尬的地位；

    其四、格力在渠道管理中，一方面依赖于大量中小经销商，另一方面又想讨好苏宁与国美等主渠道，此种“脚踩两只船”的战略最终是“两头不讨好”，美的空调老板何享健退出东泽家电零售连锁时，也是因为“两头不讨好”才痛下决心卖掉东泽的，所以，格力空调只有步美的后尘，壮士断腕，才能重获新生，否则，格力空调的前景实在堪忧！