正是因为有了新型的管理方式，这两家企业才得以起死回生、再现繁荣。他们的濒临绝境和后来以加盟商为中心的战略的实施，直至最后公司业绩的好转为那些面临过危机的其他公司都好好地上了一课。
据说是融化的冰淇淋帮助汤姆·卡沃建立了福特吉冰淇淋（Fudgie）和帕斯曲奇（Cookie Puss）。1934年的汤姆·卡沃还只是一个年轻的希腊移民，他那时在纽约的郊区的卡车上售卖冰淇淋。有一天，装载冰淇淋的卡车抛锚，耽搁的时间久了，车上的冰淇淋也开始变软。他本来很担心会买不出去，结果人们却普遍很喜欢这种软的冰淇淋。卡沃随即便发明了一种用于制造软质冰淇淋的设备，并亲自设计了一个玻璃制的专门用于出售冰淇淋的窗口。1947年，卡沃开始发展特许经营，并很快将连锁店的数目发展到了100家。
这一连锁网络一直增加到了800家。这些门店除了制作冰淇淋外，还会出售卡沃亲自设计的蛋糕、点心等。这些食品广受孩子们的欢迎。卡沃先生在1989年将自己的公司出售给了尹威斯特（Investcorp）国际投资集团。在80岁高龄的时候，卡沃的思维还是表现得很积极活跃，直到一年以后病逝。
安东尼·西蒙尼（Anthony Simeone）的岳父在1968年加盟了卡沃特许经营公司，将其发展成为一个具有5家连锁店规模的家族企业。安东尼曾说：“我们所出售的不再是畅销商品了。我们不但没有新产品问世，而且在面对着众多像本杰瑞斯（Ben & Jerry's）和TCBY等品牌的激烈竞争，我们也显得无动于衷。更有甚者，新来的老板收回了我们制作和出售福特吉冰淇淋和帕斯曲奇的权力。并将这两种产品出售给了全国各大超市。要知道，这两种产品在我们加盟商的产品目录中占有很重要的地位，而新来的特许商却将经销这些产品的重点放在了超市中。”有一些加盟商对此提出了异议，表示不满，而以西蒙尼为代表的另一些加盟商则或出售，或关闭了自己的许多的连锁店。他说：“2001年，当我听说我们的管理层要将公司出售时，我们觉得应该转行了。”
公司的新东家叫尼尔·阿罗森（Neal Aronson），他是亚特兰大洛阿克投资集团（Roark Capital Group）的总裁。他有着特许经营业的从业背景。他曾经参与成立了美国特许经营集团（U.S. Franchise Systems），这一系统下运作着1,100个宾馆，包括贝斯特旅馆（Best Inns）以及山楂旅店（Hawthorn Suites）等。2001年底，他任命了特许经营集团的前首席财务总监——史蒂夫·罗马里奥（Steve Romaniello）为卡沃特许经营公司的新总裁，从此以后，卡沃公司开始峰回路转。
罗马里奥在到任前两天，分两组约见了为数众多的加盟商。他说：“我广泛地听取加盟商关于如何运作公司的意见。”现在所有卡沃连锁店都被涂以具有震撼力的颜色，增添了21种新口味食品，包括咖啡口味的克里玛奇诺冰淇淋（Creamaccino）、海龟圣代（Turtle sundaes）等。这次大换血为卡沃公司吸引了100多位新加盟商。
西蒙尼没有将自己最后剩余的两家连锁店出售或关掉，他说他和家人现在还打算多开几家。
克雷格·乔伊（Craig Joy）从1989年开始就经营着坦帕地区的10家切克斯连锁店。他说，加盟商们喜欢切克斯（Checkers）和莱里斯（Rally's）两个品牌，这两个品牌都成立于20世纪80年代。这些店面被设计成火箭的样式，有两个得来速的窗口，内部没有用餐位置。与他们的竞争对手汉堡王、麦当劳和温迪斯相比，这些简易设施为他们节省了一半的成本。他们的年均营业额达到了110万美元。
在莱里斯这一品牌积极向中西部地区和加州拓张的时候，乔伊说：“切克斯的管理层在南部地区广泛地出售连锁店。对于一个羽翼未丰的公司来说，这样的扩张显得过于仓促了。”管理层内部一再经营不利，以致于1999年底，在公司第十任总裁丹尼尔·道斯科（Daniel Dorsch）到任的时候产生了这样的感受：“没人对我的到来表示欢迎，他们都不觉得我在这里会干长。”
此时的公司已经在5年之内亏损了2亿美元，并且还有着一项在6个月内就要到期的1.4亿美元的银行贷款，公司根本没有钱来解决这些问题。另外，公司在纳斯达克的股票也面临着崩盘。公司一半的员工都在忙着寻找其他的工作。加盟商们各自惴惴不安。
为了融资，道斯科将许多公司直营店廉价卖给了加盟商；也为了鼓舞士气，公司职员的办公地点办到了一幢崭新、漂亮的写字间里。但最重要的是，曾经是棒约翰比萨店加盟商的道斯科创造了一种他称之为“感染性的精神”。他努力地赢得加盟商们的信任，同时也让加盟商们知道扭转局面的唯一途径便是激励他们餐馆的经理、用新的汽车奖励业绩最出色的员工。就这样，业绩慢慢地上涨、债务慢慢地还清。直至去年最后一轮汉堡大战，这家有着800家连锁店的公司的业绩保持了10个月的持续盈利。
罗伯特·阿尔诺德（Robert Alrod）是佛罗里达州伯克莱屯（Boca Raton）的加盟商。尽管他的小店在2002年底清账时，还是有一些亏损，但他说他还是感到很高兴。2000年，阿尔诺德和他在拉雷塞特拉公司（Rally Setla LLC）的生意伙伴在伊利诺伊州、密苏里州、阿肯色州以及弗吉尼亚共买下了50家莱里斯连锁店，接着又从俄亥俄州一个加盟商手里购买了60家店铺。阿尔诺德现在是公司“加盟商顾问委员会”的成员。他说：“在我们和公司的管理层共同开会的时候，我们都尽量去理解对方的期望，最后达成一个共同的、双赢的目标。”
切利·卡洛尔（Cheri Carroll）是位于科罗拉多州安托尼托市的特许经营发展咨询公司（FranDevelop Consulting）的总裁。她说：“那些不与时俱进、不考虑加盟商利益而进行调整和决策的餐饮业特许经营企业注定会失败。”她在1980年时曾经是加州南部一家名为海蒂斯公司（Heidi's Frogen Yozurt）的特许经营运营总监。这一餐厅环境优雅、菜肴美味，卡洛尔共卖出了90多家连锁店，包括一家卖给自己。
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