如何对销售人员进行考核？

　　汪社锋：综合两位的观点，在对销售人员进行考核时，考核内容主要包括以下几方面：1.直接的销售业绩；2.销售网络的开拓及维护；3.销售回款率；4.公司政策的执行能力；5.销售费用的控制；6.反馈回公司的有价值的信息。那么，在确定了这些考核内容后，具体的考核办法是如何制定的呢？

　　王吉忠：以我们公司为例，我们的销售人员工资主要由三部分组成，即基本工资＋业务补贴＋提成。其中，基本工资不太高，是让销售人员留给家里用的。毕竟一般的销售人员都是每个家庭中的主心骨，他们每个月能够固定给家里保证部分收入的话，容易让他安心地做市场。业务补贴这一块主要是留给销售人员自己花的，每个市场的花费我们会事先进行评估，然后根据评估结果根据各地实际情况确定每个月的业务补贴额。而销售提成主要就是让销售人员挣了后自己自由支配的。总的来说，我们公司是下边保底，上不封顶。在解决销售人员后顾之忧的基础上，利用销售提成激烈他们创造好的销售业绩。

　　王兴泰：“底薪＋提成制”比较符合当前的实际情况，在企业没有形成好的企业文化，并且企业管理体系和人员素质达不到较高要求时，不主张给销售人员高底薪。

　　汪社锋：两位都提到了底薪问题，销售人员之间其底薪应该有所差别吧？

　　王兴泰：这肯定有差别。一般来说，销售人员可以分为四个层次，即实习业务代表、业务代表、业务主任和业务经理，这四个不同职位的岗位工资应该是逐步递增的。此外，即使是同一级别，比如说业务主任，又可分为A、B、C、D四级，待遇也各不相同。这样分得较细后，有利于考核后的升降，比如说，D级业务主任在一个考核期内表现上佳，可以拿到C级工资，相反，则要降到业务代表A级。

　　王吉忠：我们的作法也大同小异。现在很多酒的档次是按1－5星划分区别的，我们的销售人员也按1－5星划分，星级高的拿的工资就高，在一个考核期内业绩出色的就加星，反之则摘掉一颗星。

　　汪社锋：这种模式使得销售人员有一个向上攀登的压力和动力，并且能够树立一个向上的目标。在销售提成方面，是不是会把前头描述的考核内容综合进去了。

　　王兴泰：对。对于公司设置的销售人员考核因素，公司人事行政部要根据实际情况对各项加以不同的权重。比如说，总分100的话，销售额这一块占40分，网络的拓展和维护这一块占30分，货款回收、信息反馈等其他内容也分项单立，共占30分。比如说，公司规定单位考核期内，A销售人员的销售额考核标准是100万元，按1%的比例提成，其他各项以此类推，最后算出各项的总和。假设按业绩计算A的销售业绩提成为1万元，而他的综合评分为88分，那么，他最后实际得到的提成则为1万×0.88＝8800元。反之，如果他完成了120万元的销量，并且综合得分为110分，则最终应得提成额为120万×1%×1.1＝1.32万元。每一考核项都以表格形式列出，非常清楚，可操作性比较强。

　　在实际考核进程中，还应注意警惕销售人员的短期行为，比如说，春节前两月销售人员为了有较好的收入，就突击地让经销商进货，以致于过年时没有销量。这种做法比较容易造成公司产品囤积、窜货现象的发生。

　　汪社锋：还有一点，不同的产品，其提成比例是否不一样？而即使是同一规格的产品，如果提成比例一样的话，那么是会造成内部的一种不公平。毕竟每一个产品都有不同的主销区。对于这个问题，两位是如何解决的？

　　王吉忠：在我们公司，每个产品的提成比例是不一样的，基本情况是价位低的提成比例低，价位高的提成比例高。同一规格的产品，我们的提成比例是一致的，但不同的是，对于那些开拓新市场或是市场基础不好的市场，我们会相应地加大对这些销售人员的补助，以此来达到内部的公平。

　　王兴泰：还有一种方法就是同一规格产品提成比例一样，同级别销售人员的底薪、补助也一样，但可根据不同的地区以往的销售情况乘以一定的系数。比如说，在A地市场业务一直一般的话，该系数则为1；B地属于公司产品的老销区，走量一直比较大，这类市场的考核系可设定为0.8；C地属公司原先的空白市场，则可将考核系数设定为1.1。当然，这个系数在设定时，要完全考虑公司以往的销售情况，并且还要注意在运作中做动态的、科学的调整。

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