工作人员会议

    因为成员们作为一个集体定期会晤，天天接触，所以就形成一种亲密的非正式的形式。但这里面也有危机，即小组中任何一个人的言行可造成一定的政治影响。除非会议主持人认识到这个情况，并作为一种日常习惯去抵制它，否则，某些议程可能影响他作为会议主持人的威信。

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    作人员开会的频率取决于两个因素：

(1)利用工作人员会议来交流信息、作出决策和解决实际问题的程度。

(2)业务活动的性质，有节制地经营比对条件和环境高度敏感的动态项目，所需的开会频率为低。

    工作人员会议的频率最终取决于会议的作用和期望它达到的成果。具有其它有效联络手段的机构可能每月开一次工作人员会议就够了。有些机构觉得每周开一次工作人员会议对他们很合适，另一些机构觉得每天开一次会也不算多。喜欢多开定期会议的机构宣称，增加开会的频率有助于：

①提供与上级管理部门的最近信息交流。

②取得更密切的接触，日常的进展可予以记录，但是特殊的成就可予以突出，以便立即 得到特别处理。

③鼓励通过持续的检查回顾，不断思考现实的和潜在的问题。

④提供机会和每一位经理的内在联系，他的工作可能与出现的问题有关系。

⑤发表许多观点和范围广泛的背景经验，以供解决问题或作出决策。

⑥使每位经理洞悉其它部门的问题。

⑦认识总体经营及其现状。

⑧作为训练基地，为机构培养将来的上层管理人员。

    有些领导人报告称，他们通过半小时工作人员会议所学到的东西，比他们整日的个人谈话、特别会议和电话磋商为多。只要适当地并入整个机构的管理体系，这种经常而定期的工作人员会议就可以成为公司最有生产性的财富之一。

    但是，对主张多开工作人员会议的每个论点都有其对立面。反面的论点是告诫不要"由委员会管理"。许多信息资料可用书面形式更好地分发。有些特别部门的问题以一对一的方式处理，往往能用较少的时间予以解决。

    很多管理人员觉得他们没有时间听取其他管理人员的问题，当一两个部门想要独占会议时，尤为如此。同时，假如过于详尽地提过多的问题，每个人就会花费过多的时间。训练将来的管理人员，用正规的、有指导的管理层发展计划可能更为有效。主张较少会议的人认为，考虑到多数管理人员每天排得满满的日程表，会议失之过少，也许比失之过多要好些。

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    高效的工作人员会议并非一下子就出现的--它是广泛的计划和准备加上熟练的领导艺术的综合结果。大多数的工作人员会议是定期召开的，但是有效的会议提防死板的常规。象任何其它工具一样，工作人员会议要求持续予以注意，以保证生产能力。以下是某些危险信号，表明"这件工具需要磨快了"：

(1)当会议不是全面管理职能的组成要素，而成为经营的附属品的时候。

(2)议程中既没有必要的信息需要传递，也没有与会者真感兴趣的项目。

(3)会议召开的次数比业务活动性质的需要似乎更为频繁的时候。

(4)会议持续时间似乎超过了会议目的值得花费的时间。

(5)领导纪律松弛，达到会后行动和成果的可能性减少。消除工作人员会议庸俗成规的关键，在于这个机构把会议计划结合到总体经营范围的程度。许多公司如同对其它经营职能那样，规定会议的生产性目标。

3�贝蚱评�会的"常规"

    公司在发展，职责在扩大，组织机构的经管责任在改变，但是工作人员会议还保留着固定状态。会议模式一旦形成，就倾向于固定不变--由于习惯，总是同一时间，同一地点和相同的召集次数，同样的圈内人而不顾当前是否需要他们出席。会议主持人必须不断对工作人员会议的有效性重新评估。他必须象其他人的看法那样看待会议，并且以领导人的身份，象其他人的看法那样看待他自己。

    负责人可能不时地试图通过询问主要与会者评价会议的有效性。或许同样明智的是，审阅一系列会议的记录，以检查某些方面的进展情况：

(1)假如工作人员在以前的一次或一系列会议已经决定明确的行动路线，那么，行动的现状如何?

(2)对工作人员的建议有何反应?导致了什么行动?

(3)工作人员在会后和会外是否协调合作地行使职责?会上得到的表面和解在会后的现实中起作用了吗?

(4)搁置的问题和延迟的行动现在怎样了?是否有充分理由把这些重新列入议程项目?

(5)管理部门行动与工作人员会议建议相反之处，与会者是否在行动以前已被告知?向他们做过任何解释吗?

(6)一般而言，每位与会者的参加都是合适的吗?在会议参加者和那些负责执行会议决议者之间，有没有信息交流延迟的迹象?

(7)与工作人员会议比较，是否有更有效的办法可用来处理所遇到的情况?

4�笔�误和障碍

    工作人员会议在管理职能方面有明确的经营管理作用，但是应当仅在事情的复杂性、不稳定性或重要性，需要工作人员集体参与的时候才召开这种会议。据估计，约有三分之一的会议包括了不需要参加的人，开会的时间比需要为长，或者本来就不需要召开。工作人员会议对一个机构得不偿失，有如下的典型情况：

(1)有些部门负责人觉得召集一个会议，并依靠集体意见制定大多数计划和决策更为省力。这样就分散了责任，使主管人从集体参加得到安慰，日后如有某人受到谴责则尤为如此。

(2)参加会议可以成为一种声望和地位，以至于一旦被邀请，人数多得可观的成员会继续参加，而不管当时是否需要他们出席。如果这种参加被视为员工在机构的政治框架里的权威和地位，那么，圈内人的成员资格可能比会议成果更为重要。

(3)无计划的会议产生无计划的结果。例如，有些部门负责人在他们自己的办公室召集会议，可是没有足够的椅子，每次隔几分钟打进来的电话使会议中断，应该显示六个月生产报告图表的放映机有一个烧坏的灯泡。

(4)提防认为开会迟到是高职位的特权之一的主管人员。假如会议主持人怕得罪高阶人士，而不敢不等人到齐就开会，会议必然比原安排超出半小时，从而消耗其他人员的工作时间。

(5)谨防会议主持人认为确保人人明白的最好方式是由他包揽全部讲话。虽然他的自尊心在奴役听众中得到实现和满足，但很可能一事无成。

(6)有时候，一个告示或备忘录可以起相同作用，但是召集会议似乎比组织那些材料，容易得多。此外，工作人员需要树立集体精神的会议。

    假如你能发现并消除上述这些问题中的一个，你的工作人员会议必定会得到益处

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