从发展加盟转为直营开店|全聚德投资3000万新增6店

    全聚德在全国的直营店数从今年开始将会重新增加。这是记者昨天从中国全聚德（集团）股份有限公司权威人士那里获得的确切消息。这位人士向记者透露，按照这个设想的具体实施战略，今后3年内，全聚德将新增30家直营店，而这个数字并不是平均分配的。记者获悉，在2008年底之前的3年时间里，全聚德的新增连锁直营店铺的计划数量分别为：2006年6家、2007年10家、2008年14家。

　　今年开店投资大于3000万

　　记者了解到，全聚德今年的直营店计划正在顺利进展中。首当其冲的就是目前正处在“进行时”的重庆全聚德店，“估计3个月左右就可以开张”。除此之外，全聚德还将通过参资入股、自租、购买等多种合作形式，在直辖市、省会等一线城市开辟直营店，“当然，一些到期的特许加盟店也是我们参股和转股的目标”。按照全聚德直营店投入资金最保守的估算，每家店平均不低于500万元，6家店的投资总额不会少于3000万元；而一旦开辟了直营店，全聚德总部要派驻每家直营店的“高管”平均8至10名。

　　发展加盟连锁有教训

　　记者了解到，在全聚德成立集团股份公司的10多年时间里，一直是以特许加盟的方式发展自己的连锁店，正是在这种以特许加盟为主的形式下，全聚德的直营店数量所占的比重越来越小。拿北京来说，目前在全聚德的10家连锁店中，只有5家属于直营店；而在外埠33家全聚德牌匾中，直营店更是凤毛麟角，只在上海的浦东开有一家直营店。去年，全聚德在全国新开了11家特许加盟店，却没有一家属于自己说了算的直营店铺。

　　全聚德集团董事长对前期发展特许经营的做法深有感悟：全聚德也是从失误中买到教训的。他认为，全聚德的市场化改革总体很成功，但是也出现过一些失误，比如2002年全聚德在广州的分店关门，引发了各方的负面评价。“广州店刚开业时生意是很好的，后来关店的主要原因是加盟商的急功近利：为了节约成本，背着总部从当地采购原料，于是质量下降，等我们赶过去救火，已经来不及了。”

　　姜俊贤评价说，麦当劳、肯德基这样的企业也不是100％能够开店成功，关键是要总结经验教训：一要严格挑选加盟商，一定要他们按照规范的要求做；二是对于选址提出更高的要求，特别是在南方城市；三要加大对连锁的监控，做到有问题早发现、早解决；四是采取新的管理模式——托管特许经营，企业加盟后，总部派人去管理；五是缩短管理半径，试办区域公司，由区域公司行使管理权利。

　　做强品牌靠自己操作

　　“最近几年全聚德发展连锁的步伐比以前放慢了，发展不能只求速度，宁可慢一点，也要减少和避免开了店又关店的情况再发生。要形成一整套的管理机制进行有效控制，尤其像餐饮业，大量的技术是以人为载体的，如果人控制不住，管理自然要出问题。”

　　经过十几年的磨练，全聚德集团已经构筑成了一条“品牌经济链”，即由品牌产品、品牌服务、品牌企业、品牌产业以及品牌市场、品牌管理、品牌营销等相互联系、相互作用所形成的经济链条，因此取得了显著的经济效益和社会效益。2005年，全聚德集团所属直营企业和各品牌企业收入比2004年同期增长22.60%；利润总额同比增长了36.86%。其中，全聚德和平门店、前门店被中国烹饪协会授予“全国餐饮亿元店”、“单日餐饮销售百万元店”的荣誉称号；全聚德前门店、和平门店、亚运村店被评为五星级餐馆、国家特级酒家。在由世界品牌实验室等权威机构对中国品牌价值评估中，全聚德品牌以106.34亿元人民币的价值获得“2005年中国500最具价值品牌”荣誉称号，排名第49位。

　　3年实现公司上市

　　这些成功加速了集团的“战略转移”。今年初，全聚德集团研究制定了未来3年产业发展规划，就是要充分利用多品牌优势，加快连锁化发展，促进产业化进程，尽快形成以直营连锁为主体的精品正餐连锁市场网络和以食品加工、配送为保障的品牌产品及半成品生产基地，及与之相配套的物流配送体系。在做大做强的基础上，力争3年时间实现全聚德公司领导梦寐以求的上市宿愿。

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