李嘉：统一方程式 在复杂过程中找出简单的结果

　　成立不过几年的公司，有了疾步如飞的成长，是维系销售增长的速度，还是稍做停顿，给自己做个体检？对这个问题，李嘉想了很久，但没有答案，他相信自己的企业没有问题。

　　1997年上半年，李嘉做出了一个让众人期待很久的决定：进军南方市场！此前的“统一”虽然在北方遍地开花，但在南方尚属盲点。地方的诸侯终究要一统天下，为此，统一石化将主力全部调回，一路浩荡杀向南方市场。有人描绘当时的场景是，“骄傲浮现在每个人的脸上，饯行会最终开走了调，成了庆功会”。

　　哪知三个月后，无往不胜的队伍却垂头丧气地跑了回来。人算不如天算，南方气候温润潮湿，发往南方的产品不到一个月就开始生锈，锈迹斑斑的产品吓跑了消费者，也同样得罪了“被退货搞得很恼火”的经销商。信心百倍由此变成了万般沮丧，更重要的是，主力的南移也动摇了北方的销售基础，那一年，统一润滑油第一次没能实现销售目标。

　　整整两年时间，李嘉未能踏上南方一步。随后，这个心高气傲的年轻人开始对自己进行“道德上的沉重思考和深刻解剖”，闭门思过一关就是三个月。

　　“从表面上看，南方市场的失败只能说是产品上出了问题，但真的就只是产品的问题吗？事实并非如此。从根本上说，这是一种系统上的失误，包括产品研发、人员心态、危机处理等链条上都出了问题。倘若系统的各项功能都运转正常，在决策之前有充分的调研，并研制出相应的产品，做好各种应对措施，则事情远非后来的被动。”

　　说到底，个人再灵光四射，但没有约束难免会“偏离跑道”；倘若将个人的才智放在一个优秀的系统中，通过系统评估风险、权衡决策，那么企业做出正确决策的几率会大大增加，个人的力量也会在系统得以放大，并起到事半功倍的效果。

　　此后发生的另一件事情更让李嘉看到了系统的“缺陷”。1999年冬天，有人告诉他，别的企业在“动”“统一”的人。李嘉不以为然，想想当时的“统一”在圈内还活得比较滋润，想必员工们不会“丢了西瓜拣芝麻”。哪知春节后上班才发现人不见了。销售骨干、生产骨干等活脱脱地被人拉走了一条线，连送货的司机和押运都被人挖走了几个。离开后的“前员工”叫嚣着要给原“雇主”一点颜色看看，并推出了与统一润滑油从包装到规格都一样的孪生产品……

　　那一刻，李嘉形容自己的感觉是“几乎变傻了”。其后的工作中心变成了亡羊补牢，一年的官司，一年的重建网络，一年的过渡磨合……好在企业最终还是恢复到了平稳的轨道。

　　“如果当时未能顶住，你想现在会是什么样子？”这个“飞得太快”的民营企业经历了所有企业在发展中的磨难：市场败局、人才流失乃至战略迷失。在有了切肤之痛之后，他的心思随后由单一的追求速度变成了“一颗红心，两手准备”：一方面继续寻求销售的增长和新的突破；另一方面开始为这个成立不过5年的企业建立一个强有力的运营系统，“把人为随意性的影响降到最低”。

　　1999年，统一润滑油上马了在国内都还“处于看稀奇阶段”的ERP系统。

　　那是公司有史以来最大的一次革命总动员，6个月内公司展开大规模的培训，从来没接触过电脑的清洁工都被请到了电脑桌旁。传统的手工作业最终变成了流程清晰的系统作业，麻麻匝匝的数据变成了工工整整的表格，员工开始从高谈阔论的汇报变成了在字里行间找“感觉”。

　　通过这个在公司内部被称作“第一次工业革命”的系统建设，所有复杂的过程都被精简成一条“简单”的流水线：先市场调研，再分析结果，推相应产品和决定市场策略。全公司37部调研电话，每年打出近10万个电话，清单足足有500米长。通过市场调研的反馈，公司研发中心早已配备了上千种原材料，可以根据市场的需要随时调配出相应的产品。这里成了一个做比说还快的企业：2000年，市场调研人员在调查后发现，北方冬季寒冷，很多汽车难以点火，统一石化随后推出了9900抗冻机油，“低温启动，说走就走”；针对女士摩托车尾气难闻的情况，他们则在润滑油中加入香料，“宝马香车铺满路”，一时大受市场青睐……每年统一润滑油都要推出300多个新品，全行业无人能比——排第2位的，是50多个。

　　全公司1300余家一级经销商，全都通过一个客户端系统与厂家的服务器相连。经销商买了多少货，卖得怎么样，通过数据库一目了然；对于供应商，自己的库存还有多少，什么时候补货，也随时可以查到并早做准备。经销商要货时，只需轻轻地一点计划，信息将自动生成为生产计划，两天后，新产品就已陆续发往四面八方。速度成了这个企业快速奔跑的利器，全行业从供货到组织生产到最终送出产品的周期是10天，而统一润滑油只需要3天，相当于同样的时间做了别人三倍的事情。

　　看似复杂的运营系统，在企业内部则只有一个简单的“QCC小组”。小组分成四个部分，分别管质量、产销、人力、财务，组长直接对总经理负责，各小组之间分工协同。倘若某部门的不协作影响了其他部门，相应涉及的部门也要负连带责任；而每个小组的工作，都做到了全盘量化，做得好与不好一目了然。

　　洋品牌错看了中国市场

　　系统的力量最终转化为市场规模的快速增长。到2001年时，统一石化做到了6亿元的销售额，成为国内民营石化企业的老大。不过这一年，李嘉感到自己触摸到了“天花板”。

　　天花板下，数千家中小企业乱成一团，“统一”虽然个子最大，却不得不弯腰屈膝和小兄弟们肉搏抢食，而且所得微薄；天花板上，利润最丰厚的一块蛋糕被美孚、壳牌等巨人攫得，占据20%的高端市场却获得了全行业80%的利润。

　　李嘉又开始找人理论：“中国的车开四五十万公里非常普遍，而洋车差不多开十万公里就得更新，这就要求市场上的产品符合中国的车况，但事实上洋品牌在中国推出的润滑油依旧是欧美的标准；同样外国的卡车基本上不超载，而中国的卡车超载现象十分严重，洋品牌也没有针对的产品，本土品牌凭什么要在低端过日子？”

　　他很不服气。润滑油说到底只由基础油和添加剂两部分调和而成，跟洗发水一样看似神秘实则简单，大家都用差不多的原料但却有着太大的价格差别，凭什么？

　　李嘉甚至得出了一个“偏激”的结论：洋品牌完全错看了中国市场！为什么它还能活得如此滋润，说到底就因为它有一个品牌效应及品牌光环下的高端产品，消费者有一种“羊群心理”，中小企业也望而却步。

　　就为“揭开这层神秘的面纱”，他决定做一回安徒生童话《皇帝的新装》中的小男孩：第一，高端并不高端，洋品牌能做的大家都能做；第二、揭开神秘的方式就是让神秘的产品大众化，“本来就很简单”的润滑油为什么就不可以做成大众产品？

　　从做出决定到付诸实施是一个“极其痛苦的过程”。企业已经做大，倘若抗争不过早已安营扎寨的洋品牌，偌大的企业就会毁于一旦；退回来也是绝路，因为一旦挪窝，原来你的中、低端市场已经被人迅速占领。

　　举棋不定之际，新的风险又不期而至。2000年下半年，一向与统一石化合作甚欢的国内某石油巨头为防养虎为患，下令停止对民营石化企业的基础油供应。国内基础油源被掐断，此后统一石化不得不在国际市场招标采购。采购成本加大，再去做质优价廉的中低端市场已基本没什么退路，统一润滑油被逼上了高端。

　　李嘉决定向洋品牌发起挑战，甚至破天荒地想到去央视参与广告招标。

　　就为论证一下可行性，他找来一些专家、顾问支招，并“期待得到意想中的喝彩”。哪知专家们齐齐亮起了红牌：“一个平常看不见、摸不着的工业品，要去央视招标向大众露脸，教科书上都没有先例。”

　　李嘉据理力争：“据我所知，早就有企业已经做过，比如“徐工徐工祝你成功！”还有一个就是远大中央空调。谁会看了广告之后，去买一台挖掘机或中央空调回家呢？”

　　但那仍然是一场N票反对、1票赞成的表决。不过孤零零的1票最终变成了2票。在一家路边的羊肉馆，霍振祥与李嘉进行了一场“惜字如金”的对话。“决定了吗？”“决定了！”“要多少钱？”“6000万左右。”“多准备点，7500万怎么样？”“行，超了这个数就不投了！”

　　6000多万元的广告最终投了进去，2003年元旦，统一润滑油的广告破天荒地出现在了央视黄金时段。第一个月的1000万元广告费投下来，市场几乎毫无反应。第二个月，又咬牙将1000多万元砸进去，市场依旧没什么起色。京城一家报纸用寥寥数语对这个“凑热闹的企业”作了点评，题目是《这个企业像爱多？》。

　　自助者天助之。熬到第三个月，李嘉期待的奇迹最终出现。2003年3月21日，伊拉克战争爆发。李嘉迅速做出决策，撤下现有的广告，改为播放那一条早就准备好的“多一点润滑，少一点摩擦”的广告。

　　原先的“不堪设想”最终变为了一场2003年最为轰动的“事件营销”。这个在非常时刻播出的广告无意间暗合了统一润滑油的诉求宗旨，于是产品及品牌的传播，在已有的基础上开始以数倍的放大效应向外延展，紧闭的市场大门一下子被冲开了。3月，统一的销售同比增长了300%。

　　2003年，统一石化有惊无险地将销售做到了12.6亿元。同样大获全胜的是，高端润滑油占全公司销售的比例由10%上升到了41%。“量变”走向了“质变”，统一润滑油昂头迈进了洋品牌多年霸占的高端殿堂，并震惊了业界。

　　“当时统一账上的流动资金只有3000万元，如果全投进去了而不能促进销售的增长，你想想结果会是怎样？”事隔三年之后的“交底”，李嘉依旧有些得意：“因为感觉自己的想法是正确的，钱投进去了，自己什么都没有想了，回家好好睡了场大觉。”

　　总比对手先跑一步

　　用简单的思维，去做一件件简单的事情，并得到复杂的结果。事实证明，这是做企业最有效的方式。很多企业不能超越自己，就在于总是用复杂的思维，总想做出复杂的结果，结果不伦不类，到最后，自己也困在了千丝万缕的复杂程序中。

　　2004年，“受到启发”的中石油、中石化相继投入高端市场的战斗，业内开始刺刀见红。那一年，统一、昆仑、长城三个润滑油品牌都在电视上比着较劲，“每天投入的广告费足够买一辆奔驰”。在洋品牌内部，“统一”的“拔地而起”也让老外们感到了空前的不安，一家公司的会议一开就是两天两夜，主题只有一个：“关注统一”。

　　出头鸟遭所有的猎人瞄准，这已经不是第一次。对手们投入了更多的资金，制定了更庞大的计划，炙热的温度让李嘉感到自己又坐在了“火山口”上。也就在2005年底窗外依旧激战正酣的时刻，李嘉还是平静地坐在办公室，与记者进行了一场冰火两重天的对话。

　　记者：所有的对手都把枪口瞄准了“统一”，你有没有感到势单力薄、孤独和害怕？

　　李嘉：说不害怕绝对是假话，但害怕也没有用。另一方面，我认为我们也未必会输，因为我们什么事情都是提前做，现在已经建立了全行业最庞大的销售网络——上千家一级经销商，47000家零售商，甚至在拉萨、日喀则、喀什都有我们的产品销售店；同样，我们还有行业独一无二的ERP系统，有着全行业最快的反应速度和最好的技术支持。正因为我们都提前做了，对手即便逼上来了再做肯定就晚了。

　　记者：据我所知，很多对手都按照“统一”的套路开始拷贝他们的行动，你所说的这些优势他们早晚都会赶上来，那么“统一”的下一步又将如何应对？

　　李嘉：这个现象我们已经注意到了。心理学上有个印泥效应，也就是说先入为主的印象最为深刻。很多东西早晚都要做，与其如此还不如自己先做。2004年，我们提出了“21369计划”，将率先在全国启动2000家换油中心……你知道，在未来，传统的汽车业将由注重制造转为注重服务。当轿车驶入任何一家统一换油中心时，我们训练有素的人员会对轿车进行免费的21项检查，油液是否有问题、滤芯脏了要不要洗、刹车系统有无失灵，要不要换掉……相关人员会给出一个类似于结论的“诊断书”，而车主可以自由决定是否参与维护或到何处维修。传统的4S店无法做得如此精细，统一换油中心就恰好弥补了这个空当。同样，整车场装车用油配套工作可以提升我们的实力和影响，大家通常认为，被轿车厂家选用做配套的机油通常都是好产品。这些都是大势所趋。

　　记者：给我的感觉，好像统一润滑油总是在出奇招，总有使不完的绝招，这方面有没有什么诀窍？

　　李嘉：其实身处在同一个行业，很多问题大家都看得到想得到，没有谁比谁聪明。统一最大的诀窍在于，用简单的心态一个个地去解决实际的问题。

　　证明自己的最好方式就是用事实说话。

　　2004年11月，统一润滑油赞助了亚洲最顶级的宝马方程式赛车，并在赛场上首次推出以中国企业“统一润滑油”命名的车队。车队最终给了“赛场上那些持怀疑态度的家伙”一个惊人的结果：在这个车队参赛的一个赛季里，14个分站比赛中囊括了12站冠军。统一润滑油顿时名声大振。

　　2004年，统一润滑油将销售做到了20亿元；2005年，销售突破了30亿元。

　　同样在2005年，统一的OEM也如愿以偿地做到了9家，就在这年，雪铁龙、东风汽车、大洋摩托、北方动力、奔驰重汽等公司都纷纷与其签约。这年，“统一”的换油养护中心在国内遍地开花，新建的4个工厂也布局完毕……

　　这无疑是个让人嫉妒而又让人钦佩的企业，顺利得让人眼红。李嘉的目标是在5年之内做到100亿元。他说，目标一定可以实现！

　　但这又是一个平凡的企业。董事长放心交权，总经理埋头做事，双方依靠一种心灵的默契相互信任，他们之间的关系找不到任何书面的约定。这个公司内部，少有员工的争吵，少有权力的勾心斗角，员工人数多年维持在1000人左右。公司内，你看不到高谈阔论讲战略、宏观的人，甚至没有一条可以让人“斗志昂扬”的标语。企业就这么维持着一种素面朝天的面孔，而员工最满意的奖励竟是企业内部特制的一种可以用来吃饭、用来听课的Q卷，得到它的人常常还会欣喜若狂。

　　当初那辆梦寐以求的吉普也早已换成了豪华的宝马，他说这是意外。很多时候，他说自己只是觉得自己的想法是正确的，不去做很可惜。然后就开始全力以赴地行动，然后统一石化就给了行业一个大大的意外！

　　其实做企业需要什么大道理？其实做企业不需要什么大的道理！在复杂的过程中找出简单的结果，再多一点探索。就在这简单与平凡之间，“统一”做出了大学问，并反倒以特立独行的姿态上演了一出企业大戏。在这台戏剧里，李嘉好比聚光灯下自由而独立的演出主角，而幕后的霍振祥，却似一个无声的导演，只把微笑挂在脸上，用微笑让台上的主角身心松弛、全情投入。

　　这就是“统一”的境界！

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