懒业务员，有法治吗？

　　河南安阳太行食品 城孙永刚经理来电，现在最令他发愁的问题就是业务员的管理。他白手起家创立这个公司七年多了，现在公司的发展仿佛进入了一个瓶颈期。市场总是不温不火，当年拼劲十足闯天下的业务人员也都"一身疲惫”。许多老业务员凭借自己的经验与资历，总是不专心工作。但按现有的公司管理制度还对其无法进行惩罚。况且他们又为公司发展立下了汗马功劳，都有着固有的网络资源，还是公司离不了的重要人物。但让人忧心的是，这些人员的作风对公司整体氛围造成了一定的影响。

　　虽说老业务员为经销商创造了更多的效益，但是水可载舟，亦可覆舟，要是老板本身的管理水平有限，玩不转这些老员工，给其所带来的损失也是不堪设想的。如何对待老业务员？老业务的懒毛病有法治吗？怎样提高老业务员的工作积极性呢？　

　　主持人：赵建英

　　特邀嘉宾：

　　吉林正泰酒业　　　　　　王福龙　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　中国经销商发展研究中心　潘文富

　　武汉好又多商业有限公司　黄静

　　营销人　　　　　　　　　张会亭

　　【病因】管理心态——投鼠忌器，顾虑重重

　　老业务人员的管理，是当前许多企业面临的困惑。有一个小故事，一只老鼠躲在一个名贵的花瓶旁，如果用鞋砸，花瓶肯定会碎，你砸不砸呢？与这个故事相似，对于"功高盖主”的老业务人员，企业老板在管理上多少都有些"投鼠忌器”，顾虑重重。从解决问题的角度出发，我们认为，最主要的症结还在管理者身上，与其前期管理中忽视、纵容有着很大的关联。比如对老业务犯错会睁一只眼闭一只眼等等。如果老业务员犯了错，怎么处理呢？不会管老业务员或者管不好，怎么办？

　　【处方一】需要老革命，不需要老资格

　　打江山需要勇于献身的老革命，但高举经验主义大旗的老资格并不受欢迎。我们要明确这样一个思想：企业管理的核心在于支柱骨干，重视支柱的力量，就要严格管理骨干人员。从案例中的问题，对老业务人员的错误，理应加倍处罚。一方面是企业管理的需要，在最得力的地方费最多的心；另一方面杀鸡骇猴，以儆效尤。

　　【处方二】调岗转业，丢车保帅

　　对混日子的老业务员要依具体情况分别对待。一种情况念其创业有功，为其找到一个适合的新位置，换言之即帮助其完成"转业”；另一种情况果断下手，丢车保帅，不能因个人得失损坏全局。

　　但是。有一点需要注意，并不是为了调整而调整，其中不能搀杂任何权术的玩弄。并且在具体操作中，也需要注意方式方法。可采用柔和的方式进行调整，不要损害其既得利益，也不要让其丢面子。但最终的结果，却是完成了公司整体运营效率的提升。

　　【处方三】壮士断腕，利益重整

　　说说我以前遇到过的一个实际例子。那时我新到一个市场，下面管辖5个办事处，一上任我就发现这个市场问题特别多。5名地级市场的业务员们都在自已家门口负责本公司市场，他们一边干公事，一边还做着自己的小生意，公司工作根本不上心。最糟糕的是，几个人结成的"攻守同盟”，一个销售任务完成50件，另一个也只在49件，其它的顶多就是51件，"谁也不许多完成任务”，如此一来当地市场始终处于不温不火之中。对此问题，前几任领导毫无办法。

　　刚刚上任的我是怎么解决的呢？第一步骤，采取各市场轮换制。目的是让业务员们专心为公司效力，严格杜绝做个人的生意。这样一来，5个人中有2人不干了，于是我就又提拔了新人。第二步骤，撕裂攻守同盟。在效益资金上实行差距等级，第1名，不管多少箱，均奖5000元；第2名，2000元；第3名，1000元。也许上下只差1箱，但是奖金数的差距却很大。这样一来，什么兄弟感情完全放下了，每一个业务员都在拼命地卖货。一潭死水就这样被激活了。（王福龙）

　　【病因】管理盲点———熟透了的柿子越烂越甜

　　在多数情况下，老业务员应该能够完成常规性的工作，但是面对老业务人员稳定的工作成绩，公司领导反而会不放在心上了，认为其能力定型了。但是我们往往忽视这样一个问题，如何在此基础上，挖掘老业务员更大的潜力呢？老业务员的价值究竟在哪里？　

　　【处方一】老业务是无价宝

　　通常老业务员能力都很强，成绩也不错，但在旁人看来，其工作态度似乎有了问题，不努力、光摆谱。而且老业务的这种工作态度，也可能影响了周围新业务的工作积极性。其实在这其中有许多错误的认识。对于已经十分熟悉的工作，当然操作就十分流畅，省时省力且高质高效。

衡量一个业务人员的能力，不能只是分析工作态度，最终还要依据工作成绩进行判断。

　　我们要积极肯定优秀的老业务员在公司的作用，给予其更多的表扬或者鼓励，这些精神层面的东西价值很高，是老业务人员应该得到的，也是其希望得到的。而这对于提高其工作积极性意义重大。（潘文富）

　　【处方二】提升老业务的价值

　　如何让老业务人员发挥更大的价值呢？为公司做出更多的贡献呢？我们要分析老业务人员的优点与缺点，有意识地进行安排调整。

　　第一，通常老业务员，相对工作经验比较丰富，所以有个共通的倾向———好为人师，我们完全可以充分利用这一点，给予其指导新人的职能，把其技能通过团队传承下去，从而实现效能最大化。

　　第二，赋予其更大的权力范围，更新的职业位置，营造更新的工作氛围。可以这样分类，有些人是业务型，就可以调换其负责的区域，把更难操作的市场交给他，为其业务能力的拓展提供更大的空间。有些人是管理型，就可以细分管理层次，给其更高的职位，让其业务能力通过管理得以传承。（王福龙）

　　【处方三】改变的不仅仅是思想

　　出成绩的老业务员，要鼓励其继续努力，给予其更多的奖励，但同时也要做好思想工作，培养其形成谦虚谨慎的作事风格，将正面的影响表现出来。

【病因】体制漏洞———动力源泉日渐枯竭

　　还存在一个较为严重的问题：通常老业务员的学习后续性较差，持续性差。这一方面归责于企业，多数公司都极其重视新员工的培训工作，但是对于老员工的再培训就很淡漠。另一方面也与老业务的工作时限较长，产生疲惫、松懈以及麻痹等心态有关。进步的动力在哪里？

　　【处方一】鼓励"企图心”

　　老板应该不断地施加压力，始终说不好，使业务人员保持一种张力，要鼓励"企图心”。要努力营造氛围，让公司充满着新鲜的血液，使其对老业务员产生刺激，也是对老业务员的业绩增长形成一种制约。（潘文富）

　　【处方二】目标指标优于提成制

　　当前许多企业采用底薪＋提成的薪酬模式，似乎并不妥当。在这种模式之中，公司员工与老板之间由合作关系变成了生意关系，损失的是老板的利润。我建议，应该调整为基本工资＋目标达成后确定奖金，而目标指标是可以不断调整的，是处于不断变化之中，所以产生的动力也就格外强。（王福龙）

　　【处方三】完善培训，终身学习

　　要灌输一种理念，学习是人前进的动力，必须终身学习，时刻学习。一个学习型的团队才是进步的团队，才会充满活力与希望。同时要完善公司的培训体系，让老业务人员也始终处于不断的提高与进步当中。（黄 静）

　　【病因】心态变形———"官满自足”，发展受限

　　据分析，"官满自足”可能是老业务员"松懈”的主要原因之一。也就是说，业务员的职位到一定位置之后，发展空间比较有限，也就没有了向上的动力，松懈、放纵，就象政治圈中的"59岁”现象一样，开始出现问题了。究竟如何解决呢？

　　【处方一】职业规划十分重要

　　通常新业务入行前期上升很快，但达到一定层次之后成为了老业务时其速度就会慢下来。基于此，我们就要在其减速之前，为其找到新的吸引点，提升追求。换言之，我们要为老业务员做好职业规划设计，对其取得的成就要充分肯定，然后给予其更重的担子，提升岗位，提升工资。但是很多公司似乎没有这方面的意识。员工的职业规划应该是企业管理的重要环节，需要格外重视。（张会亭）

　　【处方二】向上，成为一种永远

　　方法一，多设几个工资层级，或者职位层级，使老业务员始终保持一种向上的奔头；方法二，轮换市场，可在不同片区进行业务人员的调换，使其始终保持一种新鲜的感觉。并且到了新市场，老业务员原有的优势就失去了，也就不可能依照老办法混日子，反而会激发工作热情，可能得到的比失去的更多。（王福龙）

　　【处方三】自主创业，也是一种出路

　　对于一些资格较高的老业务员们，我主张鼓励他们自主创业，利用其多年积累的经验优势，自己单独打开一个市场，获取更多的利润，完成个人的提升与转变。这些老业务员依然会是本公司的中流砥柱，他们有可能会转化为本公司某地的总经销商。在其创业过程中会有本公司的全力支持，也会对本公司更忠诚。（王福龙）

　　【处方四】为员工建设通达厂家的就职道路

　　对于一些能力较高的老业务员们，经销商老板可以向厂家推荐。这样做的好处不言而喻，不仅仅是解决了老业务人员管理复杂的难题，而且也为自己公司发展开辟了一条新路。毫无疑问，经由经销商老板推荐到厂家的业务人员对老东家都心存感激，在业务工作上及新机会的介绍上都尽可能照顾，很大程度上会节约经销商老板的市场投入费用。（

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