柳传志：保住联想优势，将国际化进行到底

　  很久没有在公开场合露面的柳传志又出现在了大家面前。这一次，联想和IBM这个跨国巨头签下了历史性的协议。联想集团以12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。

　　柳传志的每次“出场”，正接近这样的效果。从两年前开始，他就时时从联想本身超脱出来，把谈话对象扩大到中关村企业、乃至中国企业——有点“教父”的意味？

　　虽然书面上表示，柳传志不担当“主席”重任，但这也未必表明柳传志就告退隐。可以说，联想的每一步跨越，都和柳传志密切关联。

　　“这是一个梦想实现的时刻。从20年前在一间传达室开始创业历程，到10年前在业界‘联想PC大旗还能扛多久’的质疑声中‘风萧萧兮易水寒’的情景，再到靠着‘不破楼兰终不还’的精神登上中国市场第一并收购全球著名个人电脑品牌IBM，国际化的联想终于起航了。”谈起联想集团成功收购IBM全球台式电脑和笔记本电脑，柳传志感慨万千。

　　12月8日，联想集团以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。至此，联想集团将成为年收入超百亿元的世界第三大PC厂商。原CEO杨元庆接任柳传志董事长职务，CEO一职由IBM高管Stephen M.Ward,Jr.接任。

　　柳传志退居幕后，是一场以退为进的“连环计”。联想收购一个规模远大于自己的IBM个人消费系统部门，虽然处于亏损，但是实力依然强大。依靠IBM原来的管理体系和人员架构，可以把矛盾降到最低。而联想的影响力主要在中国市场，收购了IBM之后，面对的是一个全球市场，这恰恰是联想最为薄弱的环节。

　　20岁的联想，40岁的杨元庆，都处于向成熟转变的过程。对柳传志来说，能否通过此次角色转变，使自己从一个中国企业家，转变成全球知名企业家，垂帘听政是个不错的选择。

　　“中国企业首先要弄清楚自己是被绑着呢，还是没有被绑着，是有办法学习和竞争，还是没法学习和竞争。不松绑还说不怕人家，那绝对是等着被人给吃了。其次，企业一定要趁着壁垒环境被‘推平’之前，要抢时间，把自己打阵地战的能力尽量提高。”

　　事实上，柳传志对杨元庆和郭为最担心的也是他们不能很清楚地看清形势。他自喻自己是“青蛙风格”，看清形势、想好方向后，“二五一十二五一十”地叫，而不是像小鸟那样“一二三四五六七”，看似叫得很快，反而被落下了。柳自信这个作法经得起形势快速变化的新经济的挑战，而杨能将此柳氏风格和互联网时代融合到何种程度，将决定联想在“柳传志渐成符号”的时代，能走多远。

　　现在，柳传志自谓他对联想最大的价值还是俩字儿：“核心”。

　　围绕联想国际化，有一个数字值得注意，那就是400亿——联想10年后如果能超过2000亿，10年下来平均销售额能做到1300亿，那么，在品牌方面的投入就应该有400个亿之多。

　　10年中每年都是数以10亿的投入，柳传志的手笔不可谓不大，要知道，联想集团连年的毛利率没有超过10%，很长时间都在5%以下。

　　凡是研究过联想国际化的人都会发现，柳传志国际化之路用心良苦。为了走出“销售的联想”这一固有定位，柳传志重用杨元庆，向大企业病开刀，授意抛出“服务的联想”和“技术的联想”的口号，以及今天的“国际化的联想”。

　　柳正在成为一个符号。

　　巴菲特这样评价通用电气前CEO杰克.韦尔奇：“杰克是管理界的‘老虎’伍兹，所有CEO都想效仿他。他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更加接近他一些。”

　　柳传志的每次“出场”，正接近这样的效果。从两年前开始，他就时时从联想本身超脱出来，把谈话对象扩大到中关村企业、乃至中国企业——有点“教父”的意味？

　　论道WTO，柳的谈话兴趣显然不在联想或PC会受到什么冲击这个层面，他更愿意评点整个中国企业遭到什么麻烦：

　　“我们要更深刻地反省我们所处的环境。中国加入WTO的第一要义，就是要形成一个标准的商业环境。与IBM这些国际企业相比，中国企业的差距可以罗列为资金、技术、管理、人才等诸多方面，但是事实上也不仅仅表现在企业层次上，支持我们制定战略和执行战略的环境基础和管理基础都比较薄弱。”

　　一方面是联想国际化的惊天手笔，一方面是联想国际化的小心翼翼，这种双重企业人格其实不只发生在联想身上，所有做过国际化尝试的中国科技企业，都做出同样的选择。

　　一旦国际化，面对的对手更加强大，所处的环境并不熟悉，原有的竞争力变相被削弱；原来是在自己的主场，而现在则去了客场，天时地利人和都不占，取胜的难度自然增大。但要想做大，要想称王，只在窝里横，又怎么行？于是，也就有了出发前的小心翼翼，出发后的置之死地。

　　正如柳传志所说：“国际化的口号已经喊了很久，但直到今天，我们才发现，这不只是一种口号，而是科技企业、知识企业做大做强的唯一选择，这种选择暗合的逻辑是：国际化可能是找死，但不国际化是等死。这种选择可能出现的结果是，我们在国际赛场上全军覆没，但更可能的结果是：我们会由此凤凰涅磐……”

　　当郭士纳担任IBM CEO时，面对PC行业的惨淡竞争，他毅然将企业资源大举转移到IT服务行业上，所以，我们今天看到的是一个新的IBM帝国——一个以企业和行业服务为重点，以技术和服务为核心竞争力的企业帝国。为了这个帝国的辉煌，IBM对待PC的态度，犹如壮士断臂。

　　任何并购行为，对决策者来说最考功夫的就是融合和远见。联想现时在策略上已经跟IBM有几分神似了，柳传志是否有郭士纳的准确远见呢？国际化战役中，柳传志远未退休。在柳传志看来，能不能保住自已的优势，关键在于联想要将所宣称的国际化进行到底。

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