雅虎中国：留人先留心

　　拿“六脉神剑”检验士兵

　　记者：对雅虎中国来说，什么样的员工是核心员工？如何界定核心员工，有哪些考核指标和参考依据？

　　邓康明：我们的员工没有核心不核心之分，只有合格不合格之分。我们考核雅虎中国员工是否合格和母公司阿里巴巴一样，其标准是“业绩占50％，价值观占50％”。价值观的考核主要看是否符合阿里巴巴的价值观——“六脉神剑”：

　　1、 客户第一： 关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长。

　　2、 团队合作： 共享共担，以小我完成大我。

　　3、 拥抱变化： 突破自我，迎接变化。

　　4、 诚信： 诚实正直，信守承诺。

　　5、 激情： 永不言弃，乐观向上。

　　6、 敬业： 以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。

　　以“请进来送出去”训练队伍

　　记者：新雅虎中国对优秀员工有哪些激励政策和措施？给优秀员工提供一个什么样的施展舞台和成长空间？

　　邓康明：我以2005年雅虎中国招聘新员工为例说明我们的激励机制。2005年12月，我们在全国计划招聘100名新员工，其中50名应届毕业生。结果，仅有效的学生简历（即通过了网络快速测试）就超过23000份，最后一共招了近200人。

　　当时，我们提供的条件大致如下：

　　1、新员工都将受到吴炯、路奇的关注和指导，并会对每个人制订合适的发展和培训计划。吴炯是“雅虎第一代搜索技术之王”，目前依然每年从雅虎拿到相当的技术专利使用费，这笔费用远高于吴炯目前在阿里巴巴的薪酬；路奇是目前雅虎主抓搜索业务的副总裁。

　　2、其中的优秀员工，将进一步到美国去接受培训。

　　3、每一个被录取员工都将得到有竞争力的阿里巴巴股票期权。

　　4、每个员工都有机会轮岗，不仅可以做技术工作，也可以做管理。有很多这样的机会，让他们调换眼光，这也是为了培育员工具有“拥抱变化”的能力，不只成为一颗螺丝钉。

　　阿里巴巴在员工培训、干部培训上面投入是很大的，公司认为，与其把钱放在银行，不如把钱放在员工身上。一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长：一个是员工的成长，另一个是客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工、培训客户。

　　阿里巴巴在培养自己需要的人才方面，主要采取“请进来、送出去”的方式：2004－2005年我们引进了30多位高层次人才，如微软中国的人事总监、金山的CTO等；“送出去”就是与一些MBA学校和培训机构建立合作，把员工送出去学习、深造。阿里巴巴这种开放的文化和人性化的激励机制，无疑让我们的员工有很大的发挥空间，同时也增强了大家的忠诚度。　　

　　让“走动管理”搜集情报

　　记者：当有优秀员工离职的时候，你们怎么办？对员工离职如何有效管理？

　　邓康明：员工离职是很正常的，依据阿里巴巴的惯例，我们公司每年有10％的淘汰率。应该把不合格员工离职当作常态工作来管理。

　　我们把员工分成三种：兔子、野狗和猎犬。如果一个人业绩很好，但没有好的价值观，我们管他叫作“野狗”，这种人是一定要被踢出去的，而且这种人我们不会再要；还有一种人，业绩虽然不好，但他的价值观非常好，我们称其为“小白兔”，我们会给他机会改善，如果最终还是离开了，我们也欢迎他再回来重新面试竞聘；留下的人必须是业绩和价值观都很好的，是我们公司的“猎犬”。

　　对于优秀员工的离职，我们强调的是“预防式走动管理”，主动走出去体察员工的动态：我们要求每个经理都要采取走动式管理，及早发现苗头，及早解决；通过月度和季度的团队REVIEW的机制，要求经理关注团队。当你的员工有问题来找你时，你已很被动了。我们可能有各种各样的限制因素而不能走那么多的地方，但是你可以安排你的线人去走，这样你才知道这个公司到底有什么状况，什么时候可能会出现什么问题。

　　我们相信，在优秀员工提出离职申请的时候，任何的挽留可能都是太晚了。

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