同仁堂：老字号变脸从无到有的分层营销建设

　　终端建设

　　在依赖代理商的同时，同仁堂加大了直接终端零售的力度，斥巨资打造了连锁体系。

　　目前，同仁堂已经拥有了350家连锁药店，其中有70多家位于北京。“到2005年底，同仁堂要在国内建立500家连锁店，北京地区达到100家。”金永年告诉记者，从近两年的经营情况看，虽然开店的成本在不断增加，但整体上连锁店还是盈利的。他表示，连锁药店最大的优势在于，减少了销售的中间环节，尤其是相对于过去通过代理商进行销售的做法，不仅降低了营销成本，便于管理，同时在终端销售环节获取利润，并通过个性化的服务树立良好的品牌形象。

　　在北京，消费者已经几乎能够从所有的药店买到同仁堂的产品。而同仁堂的零售药店，不仅仅是方便老百姓卖药，更重要的是成为一个展示服务的场所。消费者在同仁堂连锁店不仅仅可以买到同仁堂的主要产品，还有其他名优品牌的产品。

　　但同时，400多个品种的销售单靠自己的终端是远远不够的，同仁堂还要在其他药店设立专柜。同仁堂在其他药店连锁的铺货工作都借助区域代理商，代理商也承担了物流的职责。对于以零售终端作为主要销售渠道的OTC类产品，厂家促销员的推荐无疑对消费者的消费行为会有不小的影响，同仁堂在对促销员的培训上也做了大量的工作。

　　不平坦的道路

　　在终端渠道的建设上，同仁堂已经开始从口头重视上升到行动，改善了很多环节的工作，比如在全国的专柜提高产品的铺货率，并对药店促销员进行培训，使他们了解同仁堂的文化，熟悉产品的功能、主治和疗效。在扩大销售的同时，同仁堂还要解决发展过程中不断出现的新问题。比如过去货发到经销商那里，经销商经常不按规定区域销售，窜货扰乱了销售体系，造成一些经销商不敢多拿货。2003年，同仁堂制定了严格杜绝串货的政策，对大量窜货的经销商取消经销资格，除了稳定渠道外，也实现了对终端销售信息的良好掌握。

　　“同仁堂的营销方式还是比较传统的”，金永年反复强调，“目前，国内外医药企业的销售投入都在逐年增加，这已经成为发展趋势。同仁堂的销售费用也是逐年增加的，在销售环节的投入越来越大，甚至销售费用的增长速度大于销售额的增长，这种情况有必要改善。”

　　按照西方国家的药品经销模式，毛利通常都在20％－30％。但在中国，销售环节的利润是相当低的，对同仁堂这样在质量管理、现代化生产、研发等各方面都有高额投入的公司来说，压力是非常大的。

　　不仅如此，国内医药行业的发展现状也让同仁堂感到重重阻力。中药相比西药利润空间本身就不大，现在平价药店的出现，对中药企业的冲击很大。

　　之前业内不少专家就呼吁，打平价牌不是中国医药发展的趋势，中国医药发展应该是让企业有利可图，如果只打价格战，最终受害的只能是消费者。因为企业不去偷工减料，就赚不到钱。金永年很无奈，“同仁堂在任何情况下都是这样按照高质量生产的，没有什么让利空间。”

　　在这种情况下，同仁堂只能去探索其他的出路。同仁堂健康药业的做法让金永年津津乐道。这个同仁堂集团的成员，从2003年成立之初就是一边生产一边建自己的店中店，完全依靠自己的网络进行销售，产品直接到自己的门店。位于北京东三环使馆区的燕莎店是北京经营最好的店，每年有上千万的销售额。由于产品是直接从生产厂供应到销售终端，所以期间的价格完全由自己掌控，利用快速的价格、管理、销售信息反馈，各店的销售、库存情况每天都会通过网络反馈到公司，哪种产品的销量好就生产哪种产品。“2004年的销售额是3.9亿，今年预计会翻一番。”金永年笑着说。

　　健康药业完全自主掌控终端的成功也给了同仁堂一些新的启发，但健康药业的品种主要是售价较高的保健品，不一定对同仁堂所有产品都适应。同仁堂对此也有清晰的认识，金永年一再表示：“健康药业成功了，并不意味着同仁堂的所有产品都会采取这种模式。”

　　金永年透露，集团的两家上市公司现在正在积极对健康药业的渠道模式进行探讨，相信不久的将来就会有所行动。但对同仁堂来说，最为关键的还是调动各种营销资源，全面发掘同仁堂的产品资源，发挥其品牌优势。

　　维护好终端，扩大销售网络将是要长期坚持的，同仁堂要面对的是一条探索之路。

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