京客隆打破运维“黑匣子”

　　京客隆集团的董事长卫停战已经向中国证监会和香港联交所递交了上市申请，准备在年内把这家公司推到香港股市上去。在竞争接近白热化的零售业，企业经营者开门两件事之一就是进行资本运作，而另一件事是不得不过“IT”关。

　　前不久，物美公司收购了美廉美，在一片肯定与赞美声中也有业内人士指出，零售企业在扩大规模的同时，到了该在信息化平台上多下功夫的时候了。零售企业信息化搞了好多年，但是良莠不齐。在并购潮的喧闹声中，企业却不得不面对信息化不同系统对接的艰难。信息化的不彻底、不完全是中国零售企业的“软肋”。卫停战在资本市场“赶考”的同时，并没有忽视信息化的深入推进。他的目标也非常清楚：第一步是通过推进信息化，实现业务自动化；第二步是优化信息化平台，让这一系统的运行更安全、更透明。

　　 信息化7年铸剑

　　京客隆运维部主任张勋军进入这家企业已有7年，在这7年中，他见证了京客隆从无到有的过程，对当年的往事依然记忆忧新。据他回忆，在1999年10月，京客隆和朝阳副食品总公司合并后，时任京客隆总经理的卫停战把企业信息化建设提上议事日程，京客隆副总经理高京生亲自挂帅推进这一项目。“当时我们上了一套商业信息管理系统（MIS），这是一个核心系统，主要是对我们的配送中心流程进行规范化。”张勋军介绍说。

　　国内连锁商业企业发展迅速，加上国外零售业巨头的进入，竞争升温。物流作为零售企业的命脉，自然引起了各家零售企业的关注。2001年，由于连锁店越开越多，京客隆配送中心的压力也越来越大，原有的MIS系统中虽然有仓储管理的模块，但功能已经不足以支撑业务需求，于是，公司又引入了一套专业的物流系统WMS。”2002年，当时 “电子商务”的概念被炒得火热，京客隆当年也进行了B2B方面的开发，现在仍然在使用。张勋军称：“我们对每个商品都设定有安全库存量，如果现有库存低于安全库存，系统就自动生成订单，并把这些信息发到网站上，供应商则定期会登陆京客隆的网站，从上面把订单拿下来，然后进行发货。这实际上形成了一个供应链系统。”

　　对于零售企业而言，资金链是一个敏感而慎重的话题。因为资金链断裂而倒下的零售企业不在少数。长期以来，零售企业和供应商之间，由于账务结算问题，常常争得面红耳赤。“我们也早就意识到这些问题。所以，在2004年和2005年两年的时间里，京客隆以MIS系统为核心，将结算系统独立出来。到账期之后，系统会自动把结算的单据发到网站上，然后厂家可以自行在京客隆网站摘取结算信息，进行对账处理，这样就避免了结算不及时，形成了无障碍结算。”张勋军介绍说。

　　多年的苦心经营终于有了结果。京客隆现已依靠信息技术，实现整个总部与门店之间、总部与配送中心之间、总部与网站之间的物流信息的共享和交换，实现了“统一订货、统一配送、统一结算、统一定价”的管理模式，并在此基础上建立了数据仓库进行数据采集、数据挖掘及数据分析。通过引入商业自动化系统，京客隆达到了“三低三高”的经营目标，即低成本、高效能；低利率、高销量；低价格、高回报，做到了经营理念统一、企业识别系统统一、商品和服务技术统一以及经营管理动作统一。

　　张勋军谈起今天京客隆的信息化信心十足。据了解，京客隆整个商业自动化信息管理系统（即总部管理系统、配送中心管理系统、门店管理系统及供应链管理系统）通过信息技术达到了无缝连接，使整个业务流程也实现了自动化。

　　 　让运维管理更透明

　　完成了业务自动化之后，张勋军又面临了新问题。随着业务量的不断增加，京客隆的信息化也愈加复杂。随之而来的问题是数据量呈几何数级的增加。如何保证海量数据的安全运行，及时发现和解决问题成了大难题。

　　“要维持系统稳定、健康、持续运行，靠传统的人员‘救火’式管理，已不能达到要求。”张勋军称。京客隆对核心数据加强了备份，同时从应用可用性、系统资源占用和数据库性能指标三个方面进行全面的监测管理，来确保企业应用系统的高效运行。

　　2005年12月，京客隆集团开始采用SiteView一体化解决方案，对其业务运转和整体网络的运行效率进行监控，对运维管理的各种设备及应用进行全面的监测管理。张勋军表示，他们已经变被动为主动，利用技术及时发现问题，预知问题，最后解决问题，降低风险。

　　据了解，SiteView更像信息化平台的小卫士，它是一个运行维护操作系统软件，可以对网络、服务器、操作系统、应用系统、数据库等各个层面进行自动监控、自动报警。在京客隆任何地方可以随时通过浏览器远程管理。张勋军称，这个方案可以帮助运维管理人员有效地预防或发现故障，警报将通过声音、Email、手机短信等方式及时发送相关人员，从而实现快速反应。同时他们在SiteView的系统模式下搭建了呼叫中心系统，该系统在出现故障时启用，京客隆系统内的各种故障都在该平台进行报障，系统将故障及时、准确地通知运维人员，并跟踪故障解决的全过程，直到故障及时有效地解决。“报障数量每天大概10个左右，我们对这些报障信息会尽快处理。比如单店和总店之间数据传输有问题，我们会第一时间提醒。”张勋军表示，这大大提高了运维人员解决问题的能力。

　　当然，不同商业企业之间有不同的商业模式，信息化手段也不尽相同。沃尔玛和家乐福的策略就不同，沃尔玛强调集中化，他们要通过信息化手段加强集中管理，单店所有数据都由区域中心传递给总部。而家乐福几乎都是单店的运作模式。不可否认的是，在零售商业企业的快速扩张中，信息化平台的对接和应用效率是影响成功的关键因素—“无论是业务流程改造，还是人力和物流成本的降低，或者数据分析层面。”张勋军认为，“单就成本核算而言，以前只能进行售价核算，现在可以进行批次成本核算，每批商品成本是多少，甚至连每批商品中每一瓶可乐的成本都可以算出来。”

　　或许，正是有了如此精准的数据支撑，零售业才能稳步前行。

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