麦当劳为何留恋大城市

    麦当劳高管蒂姆·芬顿上周抵达香港，他将长驻此地，负责公司的亚洲业务。芬顿将是首位在该地区而非美国总部办公的麦当劳高管。

　　仿效对手的成功模式

　　芬顿表示：“我认为，此举将提高我们在该地区的信誉。我们将与当地人走在同一条街道上，对于当地文化的理解也要更好一些。”在这家全球最大的汉堡连锁餐厅的职业生涯中，芬顿曾被派驻到波兰和阿联酋。

　　自1990年在深圳开设第一家中国内地分店以来，麦当劳已在中国大陆开设了约750家分店，其中多数开在大城市。该公司计划到2008年北京奥运会举办时，在中国拥有1000家分店。

　　麦当劳没有透露其在华利润率，不过，其亚洲业务的利润率为10%至11%。麦当劳一直在努力缩小与百胜餐饮之间的差距———这也是芬顿在香港办公的商业意义所在———其做法之一便是仿效其竞争对手的成功模式，设立“得来速(Drive Through)”餐厅。2002年，肯德基成为首家在中国开设“得来速”餐厅的西式快餐连锁公司。

　　坚持在大城市发展

　　在中国以外地区，“得来速”这一概念对麦当劳已是举足轻重。在麦当劳约1.3万家美国分店中，平均65%的销售额来自“得来速”定单。去年11月份，该公司在广东省东莞市开设了中国首家“得来速”餐厅。另外两家也相继开出。芬顿称，这三家分店“较现有分店的平均销量高出50%至80%”。

　　麦当劳对“得来速”在中国的潜力充满信心，因为中国的汽车拥有量迅速增长，“去年，中国的道路上跑着600万辆汽车，目前这一数字正以每年10%的速度增长”，芬顿称，“每天约有1.7亿人在中国不同省份间往返，相当于美国感恩节假日前一天的交通流量。”

　　在接下来的3年内，麦当劳计划每年开设12至15家“得来速”餐厅，并已选定了70处潜在店址。

　　但与常规餐厅相比，“得来速”餐厅的增长步伐将略显缓慢。芬顿表示：“它需要的时间更长一点，因为需要得到更多的许可及地产。首先要具备基础设施。”

　　的确，与百胜相比，麦当劳的扩展显得更为节制。百胜已在远离沿海地区的中小城市开设肯德基分店。芬顿表示，麦当劳偏重于在大城市发展（公司称之为“筑巢战略”），以利用当地的供应链。

　　他说，向大城市以外扩展将拉长供应链。“当你开始离开较大的城市时，你就开始打散自己的运输基本设施了。”

　　尝试改变定价

　　麦当劳还试图通过改变定价来实现在中国的增长。

　　这种改变也反映了麦当劳最近在美国和欧洲所作的努力，它基于这样一种信念：根本上讲，有三类消费者：收入较低或“价值意识强”的用餐者；价格敏感度稍弱的用餐者，他们钟爱“巨无霸”等麦当劳核心菜式；还有就是层次较高的消费者，他们能够承受为一道“优质鸡肉三明治”花费4美元以上。

　　在中国，麦当劳最近推出了一个包括9种产品的套餐，其人民币价格相当于60美分。这与美国麦当劳餐厅中最便宜的“1美元菜单”或德国的“1欧元菜单”相仿。去年9月，麦当劳曾向分析师表示，它对在华利润和销售额“不太满意”。但麦当劳的上述努力已开始产生效果。芬顿表示：“我们已取得很大的进展。我已提前完成了自己的计划。中国市场显然是我们目前最大的机会。”(金融时报)

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