华尔街“指点”中国家电企业进军海外

    大陆因技工充足、制造工艺先进以及劳动成本低廉等多方面的原因，而在全球IT制造业独领风骚，一跃成为“世界工场”。

　最新研究发现，大部分中国厂商都甘于扮演代工（OEM）的角色，供应产品给全球最知名的品牌及零售商自营品牌，种类从MP3到高清彩电都有。但是，现在大陆已经开始鼓励规模较大的公司外销品牌产品。目前，有些大陆厂商已在新兴市场建立品牌，产品项目包括PC、笔记本电脑、数码消费电子产品和智能家用电器等，下一步则是进攻已开发市场，而家用电器及消费电子产品已经上市。

　　虽然如此，但他们还有很长的路要走。其中最大障碍在于，大陆制造商缺乏关键的行销技巧。

　　因此，问题不在于大陆厂商能否在产品特性与品质方面达到标准，而在于他们是否能发展出品牌产品所需的行销策略。有些公司可藉由提供物有所值的产品，给那些想建立特色的经销商与零售商，找到立足之地；而行动迅速的公司则可在日益普遍的增值渠道（value channels）找到机会。一般而言，已开发国家经济成长趋缓，但并非没有助益。有些公司则在已开发市场取得立足点，他们一面学习那些市场的行销诀窍，一面谨慎行事，只和那些无需花大钱促销，就能够让消费者接触到最新产品的经销商打交道。


创造品牌的挑战

　　大陆厂商认为，品牌产品市场财源滚滚。在美国，家用冰箱及洗衣机市场中，前5大品牌的市场占有率超过80%。在欧洲，至少有80%的冰箱是卖给汰旧换新的顾客，而消费者换机时往往选择原来的品牌。

　　品牌产品的高价格代表庞大的利润。对家用电器而言，美国市场的总利润超过20亿美元，是大陆市场总利润的9倍。就消费电子产品而言，美国市场总利润亦高达10亿美元，比大陆市场多出10倍。

　　尽管大陆最好的代工厂已经证明，他们和出售品牌产品的厂商一样有利可图，毕竟，他们无须负担研发及行销成本，但是，他们还是把销售品牌产品看成是多分一杯羹的手段。品牌产品制造商之所以能抬高价格，是因为他们的品质有保证，这一点对进军已开发市场的大陆公司而言，十分重要。

　　事实上，大陆厂商的表现令人信服。例如，全世界消费电子产品大厂的微波炉，几乎全都由格兰仕代工生产；小天鹅为通用电器（General Electric）生产洗碗机；在美国沃尔玛（Wal-Mart）的促销活动中，四川长虹生产的彩电就产生了大量市场需求。

　　最有可能在海外成功创立品牌的大陆公司，将是那些在生产低成本、高品质产品方面纪录优良，且已在大陆市场展现行销实力的公司。一般而言，大陆的制造商已习惯于依赖国内市场完全整合的模式；他们以利用外国技术起步，然后试着发展自己的技术与产品。大多数公司拥有大量资产，及庞大的生产组织，且几乎全都拥有自己的通路网络，及人数众多、工资低廉的销售人力。

　　然而，由于代价昂贵、耗时甚长，或管理技能不足，根本不可能在已开发市场针对传统产品如法炮制这种模式，只有少数的大陆厂商，例如海尔集团，已在美国设立工厂，而海尔的领导阶层认为，在美国生产固然会增加额外花费，但却因而得以迅速适应当地消费者偏好的改变，利多于弊。


在销售渠道下功夫

　　目前，华尔街认为有2种模式可协助中国消费产品厂商在迅速将品牌产品打入已开发市场的同时慢慢熟悉市场。第一种模式是采取按部就班的步骤，经由供应折扣商店通路的独立经销商，将大陆出口的产品打入海外市场。这种渐进方式使大陆厂商得以了解顾客行为，并建立品牌认知度；第二种模式是买下走下坡的知名品牌，然后将生产移往大陆而获利。

　　按部就班模式是指在已开发市场渠道的合并。在美国，大众化市场的零售商就控制了半数以上的消费电子产品市场，且这种趋势越来越严重，这种发展意味着工厂可以推销产品的对象减少，决定价格的权力减弱，独家交易也会阻碍接触消费者的机会。不过，当今零售业最大的问题在于产品的同质化，零售商希望找到独特的品牌与产品。 美国零售商希尔斯公司（Sears Roebuck）一位资深的采购主管就表示，如果大陆厂商能供应价格好的制胜产品，他们愿意考虑来自中国的产品。其他美国零售商也认为，一些二线产品可以随时下架，换上制造精良、价格吸引人的大陆产品。

　　过去2年来，上广电在美国已往此方向努力。该公司在进入美国市场时，做了几项重要决策。首先，该公司决定依赖经销商，上广电借此了解美国市场，同时获得自行建立海外行销能力的缓冲时间；其次，上广电与经销商在促销活动上进行合作，包括参加同行会议，而非砸下数百万美元建立品牌知名度。经销商认为，上广电具有吸引力，因为该公司使他们能对顾客提供低成本产品；第三，上广电决定避开低端的彩色电视机市场，以免与其他大陆厂商代工的产品发生激烈竞争。上广电希望在注重科技的顾客心目中，树立提供“物有所值”产品的形象；最后，上广电彻底了解当地市场的重要性，须由当地团队经营美国的业务。结果上广电在美国一开始销售就获得成功，使其2003年预期收益高达8千万美元。

　　这套保守的进入模式，如果再加上一些技巧，将可运用在美国以外的市场。但是，还要再过好几年，大陆厂商才会对全球消费电子产品大厂造成威胁，只是此发展趋势不容忽视。倒是对批发商及零售商而言，应仔细思考大陆厂商带来的各种可能性，特别是他们可借机向传统供货商大肆杀价。


并购是一种选择

　　另一种方法就是透过并购，花钱买到门路。适合的目标是那些拥有高价值的资产，包括品牌、顾客基础、技术或通路，及产品价格过高的公司，这些公司产品价格偏高乃是因为管理阶层未能有效监控成本，或未将生产移往海外成本较低的地点（例如大陆），或是未能从海外工厂或海外代工厂拿到最有优势的价格所致。

　　买方可以将购入公司大部分的产品移往大陆，并保留品牌名称、销售渠道，及一部分当地人才，慢慢建立消费者对其大陆品牌的认识。一旦这种联想与认知已经根深蒂固，买方就可以渐渐把原购入的目标品牌淘汰。大陆公司最大的障碍在于不易为其已经千疮百孔的购入对象，找到适任的转型经理，因为公司内部不太可能拥有合并后所需之管理及行销技巧。

　　大陆的电子工厂TCL 国际控股公司于2002年9月以800万美元买下一家破产的德国电视机工厂施耐德电气（Schneider Electronics），希望藉此打进欧洲市场。收购价格包括施耐德的工厂、连锁店、大卖场与邮购的渠道网络，以及一系列品牌的商标权。同时，该公司聘请专业的管理团队协助他们了解当地市场及销售通路，并重新聘请一些施耐德的老员工负责监督生产。此外，TCL还利用施耐德品牌打入大陆高端移动电话市场。

　　很多大陆的家用及消费电子产品制造商不得不走上全球化之路。身处本质上就必须面临全球竞争的行业，他们必须在惟一可能成功之处建立规模，那就是全球跨国企业的总部所在。仅仅是加入创立品牌的赛局，就必须备齐价格吸引人的产品、周到的服务，以及一流的技术，缺一不可。想继续生存下去，大陆的厂商还必须培养或购入大量的新技巧。但是，如果品质与服务能维持高水平，许多大陆厂商的品牌产品将可在已开发市场上争得一席之地，而且，甚至有一天，他们还能像一些日本与韩国的竞争对手一样，从高价中获利。


走上代工之路

　　大部分试图往海外发展的公司都采用代工策略，一方面藉此建立规模，而另一方面又无须在行销上投资。在信息全球化时代，大陆企业的生产与已开发市场的行销与设计作业连结得天衣无缝。反之，已开发市场的制造商，也可以将原本成本高昂的生产程序外包，使价格更具弹性。

　　成本与品质居领导地位，有能力支持为数众多的全球顾客，以及有能力取得所需技术与技能，乃是此一模式成功的关键因素。低成本固为取得原始订单不可或缺的因素，但也必须与供应链管理及开发货源的杰出技巧搭配。为了降低对单一顾客的依赖，并建立规模，必须大量开发顾客。但是，尽管此一策略对大陆厂商只要求最低水准的额外技巧，它所提供的市场成长机会也最低。只有扩大规模，在零件与装配方面取得全球性的优势地位，才有可能获利。　格兰仕集团就是透过代工策略而全球化的例子。该公司1992年开始生产微波炉，接着，很快就开始为那些急于降低生产成本，但又还不打算在大陆营运的客户生产。如今该公司是全球最大的微波炉制造商，全球市场占有率将近30%，并占有大陆市场70%。

　　格兰仕一方面保有低成本之领导优势，另一方面又使自己整合融入顾客的网络，并降低价格以争取市场占有率及规模，该行业平均价格于1990年代末期开始，每年降低18%。从那时起，格兰仕已经与代工客户签下超过80份合约。该公司的策略如今已经开始见效。2003年代工客户的销售金额占该公司总收益60%以上，而且年产量超过1.5千万台。该公司总销售金额并已攀升至人民币50亿元以上（超过6亿美元），净利超过人民币4.5亿元。目前格兰仕已经在南美市场推出品牌产品，并将代工作业扩及其他种类的家用电器。

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