如何用好“撇脂定价法”

　　第二，这样的一批消费者的数量足够多，企业有厚利可图；

　　第三，暂时没有竞争对手推出同样的产品，本企业的产品具有明显的差别化优势；

　　第四，当有竞争对手加入时，本企业有能力转换定价方法，通过提高性价比来提高竞争力；

　　第五，本企业的品牌在市场上有传统的影响力。

　　在上述条件具备的情况下，企业就应该采取撇脂定价的方法。

　　使用撇脂定价法不是偶然的，某些企业和某些行业普遍、长期使用撇脂定价法。

　　以行业而言，那些竞争较弱的行业、或者行业正处于启动期的时候，普遍使用撇脂定价法。彩电行业、PC行业到90年代中期还是撇脂定价，汽车行业到现在还基本是撇脂定价，尤其是中高级汽车，在2000年以后，首先在低端市场、然后向高端市场延伸，撇脂定价法逐渐被打破，越来越少的企业和车型采取撇脂定价法。

　　就企业而言，品牌往往是撇脂定价的最重要的前提条件，思科公司网络产品的利润率达到85%，就是依靠思科在行业内近乎垄断性的领导地位。前面所说的苹果公司也符合上述五个条件，所以撇脂定价就很成功。

　　如果错误地采用了撇脂定价法，企业会非常被动。索尼推出的MP3的速度比苹果慢，产品从外形到使用的感觉都不如苹果，在这种情况下，索尼也使用撇脂定价法就很难成功。在市场上，确实存在一个索尼的忠实客户群，他们从索尼的walkman开始就喜欢索尼产品，所以现在买MP3也买索尼的，但是这么忠实的消费者到底是少数，多数消费者还是要考虑很多其他因素，当存在苹果iPod这面镜子的时候，索尼MP3的缺点都被充分的对照了出来，索尼的撇脂定价法就不灵了。

　　撇脂定价法要及时扬弃

　　企业必须明白，撇脂定价法即使取得了成功，也很快会由于竞争加剧而变得不合时宜，企业需要做的是：敏感地认识到市场的变化，主动从撇脂定价的高台阶上走下来，否则，一旦竞争对手在产品接近的情况下，采取渗透性定价，企业就会付出巨大代价。最典型的案例是1996年发生的联想PC价格战和长虹彩电价格战，联想和长虹都是通过渗透性定价一举夺取市场第一的宝座。

　　当然，像联想和长虹这种极富戏剧性的价格战并不是经常能够见到的，经常见到的是：由于不能及时、主动放弃撇脂定价法，企业遭遇较大损失。

　　而苹果公司的iPod在最初采取撇脂定价法取得成功后，就根据外部环境的变化，而主动改变了定价方法，2004年，苹果推出了iPod shuffle，这是一款大众化的产品，价格降低到99美元一台。之所以在这个时候提出大众化产品，一方面市场容量已经很大，占据低端市场也能获得大量利润，另一方面，索尼等企业也推出了类似的产品，在竞争对手产品的竞争下，苹果急需推出低价格产品来抗衡，但是原来的高价格产品并没有退出市场，而是略微降低了价格而已，苹果公司只是在产品线的结构上形成了“高低搭配”的良好结构，改变了原来只有高端产品的格局。苹果公司iPod产品在几年中的价格变化是撇脂定价和渗透式定价交互运用的典范，体现了苹果公司卓越的价格管理能力。苹果公司定价成功的部分原因要归功于竞争对手，由于主要竞争对手索尼在第一款iPod推出2年后，才迟迟推出自己的同类产品，使苹果公司能够在漫长的时间里唱独角戏，价格管理的难度也因此大幅降低。

　　在激烈的市场竞争中，暴利时代流行的撇脂定价法逐渐减少。采用撇脂定价法的风险增大，以高性价比迅速获得消费者的认可逐渐成为定价的主流。撇脂定价法之被放弃，首先会从低端市场开始，这是应用撇脂定价法最薄弱的地方；高端市场的撇脂定价法会在最后被攻陷。例如，汽车销量在2002年进入快速增长的轨道后，面向家庭的低端市场汽车价格下降得很快，在这个细分市场，几乎没有哪个企业还采用撇脂定价法；而在高级汽车市场，奥迪、宝马等名车还在一定程度上采用撇脂定价法，但是撇的脂已经不像2000年以前那样“厚”了，价格逐渐向国际市场的车价看齐。

   　企业之间的竞争不仅是产品的竞争，也是定价模式的竞争。企业一方面要善于利用撇脂定价法、在新产品上市之后的一段时期内尽量攫取丰厚的利润，一方面要及时调整撇脂定价法，以适应竞争对手的步步紧逼。