李宁vs耐克：中国功夫的较量

　　其一，“减”亲人“加”新人。与李宁有亲属关系的集团中高层管理人员相继离职。同时聘请了来自不同行业的职业经理人参与管理企业。

　　其二，“减”持股“加”股东。为实现经营权与所有权的分离，向现代化企业制度转型。李宁自己也淡出公司的日常运营，逐步转向把握战略布局方向和资本运作领域。并利用上市，减持家族持有的股份，引进了包括新加坡投资公司在内的股东。

　　其三，“减”（爱国）情结“加”国际（概念）。李宁早期的成功与其包含的强烈爱国情结不无关系，但要成为一个全球性的体育品牌，需要在更为公开、公正、公平的竞争环境中与竞争对手展开拼争。所以虽然在国内篮球队赞助、奥运会领奖服等领域失利，李宁公司还是按预定计划与法国、西班牙、NBA等国家队和体育机构展开合作。

　　其四，“减”关联（公司）“加”品牌（机构）。为全力打造李宁品牌，在专业人员级机构的建议下，以前十几家企业相继整合到李宁体育用品集团公司旗下，初步实现集团结构的明晰。同时为加强李宁品牌的管理工作，2001年10月，专门组建了市场部、销售部和营运支援部来负责品牌的整体规划。

　　耐克遭遇“中国问题”

　　耐克的创始人奈特对中国市场曾这样憧憬到：“中国有20亿只脚呢！我们要让他们都穿上耐克！”。但面对中国市场，耐克特立独行的个性也遭遇了一些小的麻烦，前前后后的一些问题也使得耐克不得不认真审视自己在中国市场上的言行。中国市场上遭遇的新问题，也使得耐克在全球市场的变革中有了更强的针对性。

　　傲慢的国际品牌近几年在中国市场频频出错，一个很关键的因素就是政府的监管力度开始加大、消费者消费心理日趋成熟。所以俯下身子，将国际市场运行经验与本土特色相结合成为众多国际品牌继续发展壮大的必修课。

　　耐克的“刮骨疗伤”

　　耐克的业绩在1998年达到96亿美元的高峰以后，却开始走向衰退。当时耐克运动鞋全球销量减少了14％，运动服饰减少了9％，当年耐克裁员1600人，营销预算缩减1/3。飞人乔丹的再度隐退更使得耐克雪上加霜，失去了最具传奇色彩和感召力的一位广告代言人，耐克广告的主力发动机几近熄火，耐克面临着极为严峻的考验。而在1999年创办人之一鲍尔曼去世以后，原已不再参与公司具体经营业务的创始人奈特不得不复出，重建公司的新秩序。

　　在危难之时，奈特为了提升耐克的绩效，又一次举起了变革的“魔杖”：

　　其一，重建新的经营团队。奈特从百事公司挖来布莱尔担任新财务长，从ＰｏｌｏＲａｌｐｈＬａｕｒｅｎ公司挖来汤姆斯·克拉克担任营运长，并大胆地采用双首长制，提拔资深的主管马克·派克和查理斯·丹森为共同执行长，建立起新的经营团队，融合新与旧和各项不同专长的人才。

　　其二，强化供给链系统。耐克旧的供给链系统非常混乱，分散在全球的27套电脑系统各行其事，彼此不相沟通，因此常造成畅销品缺货，滞销品则库存太多的现象。为了建立新的供给链系统，耐克花了５亿美元加以整合，完成以后使得新品上市时间从9个月缩短到6个月，而且毛利由39.9％提升到42.9％。

　　其三，扩张产品线。耐克的主力商品原来以篮球鞋为主，最近几年则推出高尔夫运动用品系列，并以老虎伍兹为代言人，同时加强足球鞋的推广，以迎合足球运动人口的增加。目前足球运动用品系列的营业额已高达10亿美元，占有全球25％的市场，在欧洲市场更高达35％的占有率。

　　其四，增加新品牌。耐克先后并购了高级休闲鞋名牌colehaan、曲棍球名牌ＢＡＵＥＲ、第一运动鞋名牌ＣＯＮＶＥＲＳＥ和滑溜板名牌ＨＵＲＬＹ，并放手让各名牌独自经营。2003年新品牌的业绩增长51％，达到14亿美元。

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