从长虹的巨亏看企业营销信用风险管理的缺失

　　长虹一直是令人瞩目的企业，但这一次栽了，栽在一个以前从来没有听说过的企业APEX身上，被季龙粉的APEX所骗，一次计提坏账就达3.1亿美元，约合人民币26元，按2003年长虹的利润2.4亿计算，长虹起码要做十年，意味着十年的辛苦付诸东流。有人感叹：长虹到底在为谁打工？据说，长虹的前总裁倪润峰先生是研究“红学”的专家，他是否在四大家族的兴衰更替中悟出长虹兴衰的真谛呢？其实，从长虹的这次事件来看，主要是长虹在信用风险管理的失误造成的。如果长虹在营销信用风险管理上更严格一点的话，这个灾难或可避免。本文就想借此探讨营销信用风险的管理问题。　　

　　企业营销信用风险来源于自然、社会、技术、经济等宏观环境因素以及竞争对手、合作伙伴等外部环境因素。风险无处不在，如果我们对风险诚惶诚恐，就会在机会面前裹足不前，但如果我们对风险置若罔闻，那就可能带来灾难性的后果。既要大步向前走，又要提防别人后面捅刀子，这最主要是考验企业自身的风险意识和管理水平。　　

　　首先，应该判断产生营销信用风险的各个关键业务环节。　　

　　一般营销信用风险产生在六个环节：　　

　　环节一：接触客户——选择目标顾客——怎样识别信用良好的顾客　　

　　环节二：洽谈——确定信用条件——对客户信用评级授信并执行严格的信用政策　　

　　环节三：签约——合同审批——落实各个层级的责任　　

　　环节四：发货——合同跟踪——确保合同的执行　　

　　环节五：收款——应收账款的催收——加强对应收账款的监控　　

　　环节六：收款失败——危机情况的处理——发生长期拖欠，应采取积极有效的追讨手段　　

　　这些环节环环相扣，每一个环节都有可能产生营销信用风险。有人统计，在全部拖欠案件中，大约70%直接产生于货物发出之前的各个业务环节，如对客户不了解，或结算方式、条件选择不当；大约35%的拖欠案件是由于从货物发出之后直到货款到期日之前这段时间，对应收账款缺少严密的监督和控制；约有41%的案件是在拖欠发生之后，没有及时采取有效的追讨措施。他们发现，这些拖欠的企业如果加强信用管理工作，其中80%的拖欠是完全可以避免或者是成功地追回的。　　

　　而且，应收账款越到后面，越不好控制，收款难度越高，损失越大。收款难度取决于账龄而不是账款金额。有人统计，2年以上的欠款只有20%能够收回，而1年以内的欠款80%能够收回。　　

　　其次，针对这六个环节的问题，有相应的信用管理制度去规范　　

　　（一）　从目标顾客选择开始，就应建立客户信息数据库，制定客户信息管理制度　　

　　目前很多企业的客户信息管理上还存在五大弊端：客户信息不全面、不真实，很多是道听途说；客户信息不定期更新；客户信息还停留在各个业务部门和业务人员手上；客户信息管理方式落后，查找利用都不方便；客户信息管理费时费力，而且见不到直接效益，很多企业不愿意投入。可以从以下方面入手加强客户信息管理：　　

　　1)客户档案的内容

　　①.基础资料：包括客户的名称、地址、电话、所有者（股东）、管理人员及他们的兴趣、爱好、家庭

　　②.客户特征：注册资金、企业规模、经营理念、经营方向

　　③.经营状况：销售额、管理水平、与本公司的合作关系

　　④.交易往来：与本公司的交易金额、交易条件、信用额度、存在的问题、未来的对策　　

　　2)客户档案如何信息化，以便于分类和查询　　

　　个别企业利用营销信用风险管理信息系统（MCRMIS）对营销信用风险进行识别、评估、衡量和处理，能够实现我们对营销信用风险的管理要求。而绝大多数企业在管理信息系统（MIS）上并不成功，但并不意味着我们在信息管理上无所作为，利用简单的数据库（比如ACCESS等）同样可以满足我们对信息的需求。　　

　　在客户信息的众多数据中，客户的销售产品种类及销售量（额）、总销售量、销售区域、渠道类型、信用等级是分类和查询的关键数据，在数据库中决不能少。

　　3)客户档案的利用

　　①.评定客户等级（如按销售额、利润贡献率等）　　

　　做销售的都知道二八原则，重点客户重点管理是管理的一般原则。把客户按A/B/C/D分级管理，A级客户可以得到更好的支持，这也是激励客户取得更好业绩的一种手段。

　　②.确定客户拜访计划　　

　　客户拜访是业务人员的重要工作，拟定拜访路线，明确拜访目的，规划拜访时间和费用，销售经理可以客户档案为参考评估其合理性。

　　③.评定客户资信　　

　　客户档案中有所有者（股东）、注册资金、企业规模、经营理念、管理水平等重要的数据做参考，以便于我们对客户评级授信。

　　④. 确定销售回款计划　　

　　4)相关制度

　　①.客户档案的建立制度

　　②.客户档案的更新制度　　

　　客户档案要定期更新，档案更新时间要根据行业特点来定，但最长不要超过半年。方在公司做年中总结前进行。

　　③.客户档案的查询制度　　

　　客户档案是公司的机密资料，要建立相应的制度来保证信息安全。如查询时要登记，要规定查询权限。

　　④.客户信息泄漏惩罚制度　　

　　（二）客户洽谈的一项重要内容是确定信用条件，如付款方式，信用期限，信用金额，债权保障等。确定信用条件的前提是要先制定信用政策和建立信用评级和授信制度　　

　　1)客户资信调查

　　客户资信调查是对客户档案的细化、确证和审核。主要包括以下内容：

　　①.客户走访：可以了解公司硬件设施，人员士气，繁忙程度，和公司领导谈话以印证自己的判断。

　　②.查验证照　　

　　1. 客户注册信息：注册信息可以从工商管理部门和营业执照等资料上获得。从注册信息可以了解客户的注册名称，注册地址和实际的办公地址，企业性质，经营范围，注册资本，法定代表人，经营期限和营业执照有效期限。　　

　　2.制造许可证　　

　　3.产品质量认证和其他相关证照　　

　　 ③.外部信息获得：工商局、税务局、银行、它的供应商和客户构成了外部信息的来源。

　　 ④.如果涉及债权保障，要查验保证人有支付能力或抵押物没有重复抵押。　　

　　2)客户资信评级　　

　　我们在进行客户资信评级时一直都感到头痛，主要有以下方面的问题：1、数据的取得并非我们想象的容易；2、数据的真实性有时难以控制；3、如何分配指标的权重。对规模比较小，赊销额不大的企业通常采用5C评估法，对上规模，赊销额大的企业采用特征分析法。　　

　　在客户信用评级中，一般把客户的信用等级分成六级，分别是：AAA、AA、A、B、C、D级，我们通常对B级以上的客户才提供授信额度，C级客户要提供担保，D级客户现款交易。新开发客户我们暂定为C级客户。

　　①.5C评估法　　

　　这5个方面包括：品行（Character），指客户愿意履行其付款承诺的可能性；能力（Capacity），是指客户的支付能力和偿债能力；资本（Capital），是指客户的一般财务状况，如实有资本、负债比率、流动资产比率、速动比率等。抵押品（Collateral），是指客户为了获得商业信用而提供给企业作为担保的资产；条件（Condition），是指一般经济发展趋势或某些地区的特殊政策对企业偿债能力的影响。

　　②.特征分析模型　　

　　该模型把企业信用特征分成三组指标，共18项。第一组是客户自身特征，反映客户表面化的客观现象，包括6项指标：1、表面印象；2、组织管理；3、产品和市场；4、市场竞争性；5、经营状况；6、发展前景。第二组是客户优先性特征，指企业在挑选客户时需要优先考虑的因素，体现与该客户交易的价值，包括6项指标：1、交易利润率；2、对产品的要求；3、对市场吸引力的影响；4对市场竞争力的影响；5、担保条件；6、可替代性。第三组是信用及财务特征，主要指能够直接反映客户信用状况和财务状况的因素，包括6项指标：1、付款记录；2、银行信用；3、获利能力；4、资产负债表评估；5、偿债能力；6、资本总额。这三组指标中，财务信息是最不好取得的，尤其在小的批发商和个体户，财务本身就是一笔糊涂账或者是假账。　　

　　我们对每一个指标赋予权数，并根据客户的实际情况按1—10的等级赋分，权数乘以所赋的分值，就得到该客户的评分，权数乘以10得到最大评分，用客户评分除以最大评分所得的百分比则表示该客户的综合资信水平。百分比越高，资信度越高。　　

　　3)客户授信：营销信用政策的制定　　

　　营销信用政策是根据客户资信等级评价的结果，对不同等级资信的客户的信用额度、信用期限、赊销条件的确定，有时还包括鼓励回款的现金折扣。信用政策的制定要综合考虑外部环境，如应收账款的机会成本、坏账损失、收账费用等。还要考虑公司内部的生产能力、资金实力、人员储备。要保证营销信用政策的稳定性和连续性。　　

　　4)相关制度

　　①.客户资信调查制度

　　②.客户资信评级制度

　　③.客户授信审批制度

　　④.客户资信调整制度　　

　（三）　签约的合同是追收欠款的主要文件，因此，要建立业务审批制度对合同进行审核，责任落实到个人，要注重合同的管理，建立合同管理制度　　

　　1)合同审查的内容。

　　①.当事人资信审查　　

　　1.对合同当事人资格审查：如果是自然人，就应具有经济行为能力；如果是法人，就应具有法人资格。　　

　　2.对合同当事人能力审查：法人都有特定的营业范围，超过经营范围的合同无效。　　

　　3.对具体经办人的审查：看对方是否是法定代表人或者是由法定代表人所授权。如果是授权，要看其代理权限，有效时间等。

　　②.合同内容审查　　

　　合同中规定了合同的标的、数量、质量、包装、交货时间、地点和方式、装运、价款、结算方式、支付方式、验收、检验标准和方法、担保、违约责任等，一旦签订，就具有法律效力，对合同内容的审查，要注意对自身履约能力的审查，调配好资源，按质按量按期履约，不给对方以口实。同时，按照客户资信评级的要求，对对方履约能力做评估或者要求对方提供履约保障。　　

　　2)合同的审批程序和权限　　

　　业务人员通常都有一定的权限签订合同，在合同条款明细的一定范围内有自主权，如果金额大、客户提出的其他非常规要求涉及合同条款的变动，一般是要审批的。但业务人员始终的合同的第一责任人。　　

　　3)合同文件的管理　　

　　对于已签订的合同，很多公司要求业务部门和财务部门应根据合同编号各设立合同台帐，每一合同设一台帐，分别按业务进展情况和收付款情况一事一记。并把合同按类别、客户、地区或时间编订成册，已便于合同的查找和履行。　　

　　4)相关制度

　　①.合同审批程序及权限制度

　　②.合同文件管理制度

　　③.违约合同责任追究制度　　

　　（四）　发货环节中货物的按质、按量、按期是保障货款顺利回收的前提条件，收货方要在收到货物后规定时间内查验确认，并开具验收合格单。业务人员并不是签单就完事，签单——验收——回款，才完成整个的业务流程，因此要建立业务跟踪制度。　　

　　1)发货　　

　　发货应该归于公司的生产物流部门负责，按说不是业务人员的事，但很多业务人员发现，发来的货型号不对、配件不齐、货物途中灭失、时间差几天，多多少少总有不如意，直接影响到收款，要追究责任，各个部门都推诿扯皮，最后不了了之，结果吃亏的还是业务人员。因此，业务人员除了对公司发货盯紧以外，在这期间还要做好客情维护，如果真有发货问题等尴尬的事发生，也会摆平。　　

　　2)验收　　

　　一般我们会在合同中规定检验期限，超过检验期限视为默认合格，但为防止发生纠纷，业务人员应主动要求对方验收。　　

　　3)相关制度

　　①.合同跟踪制度

　　②.销售部门与生产部门的衔接制度　　

　　（五）　收款和发货一般不是同时进行的，在这期间要注重应收账款的管理，建立应收账款管理制度　　

　　1)应收账款变成坏账的原因

　　①.公司内部的原因：信用额度太高，信用政策不合理；财务制度不健全，账目管理混乱等。

　　②.客户方面的原因：客户财务发生困难或蓄意拖欠等。

　　③.其他原因：退货问题；调货问题等。　　

　　2)加强应收账款监管

　　①.建立货款回收明细台账。

　　②.定期与客户对账。

　　③.违约客户预警报告。

　　④.加强业务人员的收账技能培训。　　

　　3)应收账款回收政策

　　①.收账目标设定　　

　　应收账款在年初的营销计划中就有所反映，除了本年度的应收账款以外，还有其他年度的应收账款，所以，根据不同的时间段，制定不同的收账目标。

　　②.回款激励　　

　　回款激励分为对销售人员的激励和对客户的激励。对销售人员的激励主要是为调动销售人员的收款积极性，对预付款和提前回款奖励和对超期的惩罚措施。对客户的激励主要是为刺激客户付款的积极性，而有一定的现金折扣等优惠措施。　　

　　4)相关制度

　　①.应收账款跟踪制度

　　②.应收账款预警制度

　　③.销售部门与财务部门的衔接制度　　

　　（六）　超期欠款要果断处理，甚至动用法律武器。为了保证及时处理，尽量减少损失，要建立超期欠款处理制度。　　

　　1)违约迹象分析　　

　　企业违约不是一天两天的事，在违约前总有端倪出现。按照预警期的早晚和事态的严重程度简单列举几个：

　　①.公司存货急剧增加。

　　②.公司人心浮动，离职率高。

　　③.财务部门吃紧，开始回避销售人员。

　　④.银行信用恶化，流言四起。

　　⑤.收账人员开始围堵公司负责人。　　

　　2)处理程序

　　①.首先判断拖欠货款的性质和事态的严重性。

　　②.制定策略，一事一策。

　　③.先礼后兵。　　

　　3)制定政策　　

　　坏账形成的成因本身就比较复杂，收账人员和业务人员的利益纠葛，业务人员的离职，形成坏账的时间都是制定收账政策必须考虑的因素。　　

　　4)相关制度

　　①.超期欠款处理制度

　　②.超期欠款责任追究制度　　

　　最后，要落实信用风险管理的组织机构及职责　　

　　信用风险管理主要涉及营销和财务两个部门，需要两个部门的通力合作，一般的公司没有常设机构来管理信用风险，有的是以财务部门牵头，营销部门督办；有的是以营销部门牵头，财务部门协办。不管是哪种方式，营销总监和财务总监都应该把风险管理放在重要的地位来抓，通过以上的制度来落实处理问题的流程，分清各自的职责并对各层次人员进行考核。　　

　　再回到长虹的案例，表面上看长虹主要是第二个和第五个环节出了问题，据说，长虹在与APEX签约前，倪润峰先生和王凤朝先生都专门到美国去考察过APEX，但还是出了差错，可见，信用管理光靠某一个环节是无法完成的，它必然是一套系统的工程。有人置疑长虹的国际化战略，我认为长虹的国际化战略其实并没有错，只是在执行中没有控制风险，这也是很多国内企业所缺乏的。其实，长虹在实施国际化战略时，在美国把宝全部押在唯一一家代理商身上，也无疑增大了风险。当长虹想要停止供货时，已经欲罢不能，致使在赊销的泥潭里越陷越深。希望长虹国际化道路一路走好。　　　　 　　

　　刘龑，MBA，曾任多家企业中高层管理人员，营销业内人士，愿意与朋友们交流。电子邮箱：leo_executive@yahoo.com.cn

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