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双面严介和:朴素个性可能只是种表象


[ 王春梅 管理@人    更新时间:2006/2/6  ]    ★★★

    严介和虽然敢言敢为,但他力求在公众面前所表现的张狂直率的个性,并不能代表他的全部。实际上,能全面诠释他的,或许只有“中庸”二字。

  2005年12月,太平洋建设集团董事长严介和在清华激情昂扬的演讲,令讲堂笑声不断、掌声不绝,令人群在子夜仍不肯退去。

  对此他说:“这个不重要,能征服关键的人更重要。”当记者追问谁是关键的人时,他却哈哈大笑:“这么敏感,我开玩笑的。”

  这就是严介和,虽然敢言——公然向媒体表示“对任何质疑无所畏惧,欢迎捅出太平洋的漏洞”;虽然敢为——用“零资产”收购大批国有企业,并宣称这是一项“光彩的事业”;但他力求在公众面前所表现的朴素、求真、直率的个性,实际上并不能代表他的全部。甚至,这可能只是一种表象。

  用严介和自己的话说,“我的性格就是方毅刚勇、柔韧圆通。”

  从建筑商到企业家

  2005年冬,严介和赫然位于2005胡润百富榜第2的位置。在2004年的榜单中,他以15亿元的身价排名66位,今年其财富猛增至125亿元。由于财富增值迅猛,这位原江苏淮安的一名高中语文老师给人留下了无限的猜想空间。

  但严介和并不讳谈他的第一桶金和发家史。1992年,他注册成立淮安市引江建筑工程有限公司,即太平洋建设集团的前身,承接了南京绕城公路建设项目,掘到第一桶金。而太平洋使用的就是基建人称之为“BT(Build and Transfer)”的模式,即企业先垫资建设,再移交政府,最后由政府短期内分期付款。这正是严介和在南京发达之后,迅速将公司做大的主要方式。

  在一些财政有困难又急于出政绩的地区,BT的模式很受欢迎。严介和直言,在基建行业平均利润10%的现实情况下,太平洋能实现30-35%的利润:“做BT的都是中央直属企业,大量的内耗成本、腐败成本,怎么能实现高利润呢?”

  做基建虽然利润滚滚而来,但还是被人称之为建筑商、包工头,想做一番事业尤其有心成为一名企业家的严介和自然不甘心,这时并购国有企业成为一条捷径。太平洋在2001-2003年接连收购重组了江苏31家国有企业。

  严介和以国有企业老总的身份为荣。“人们说太平洋靠重组国企扬名,就是这样的。赚钱没有名利没有意义。”在几千人的讲台上,他无所顾及地说,“是不是企业家,我就用重组证明给你们看!”目前,收购进来的国有企业组建成的工程集团,已经占到太平洋集团总收入的一半,然而利润只有集团总利润的10%,剩余的90%几乎全部来自于原来的工程集团。

  这个接受访问从不要求看提纲、上台演讲也从不拿底稿的领导人,自信甚至狂傲的性格不仅表现在对国有资产的收购上,其实早在其青少年时期就彰显无遗。做学生时他向老师挑战:“你下来,我给你当老师”;当了老师后又跟校长叫板:“你的水平能跟我比吗,我给你当校长”;26岁竞争当选厂长;一进厂,就普调工资上涨25%,令当时的淮安市长哭笑不得;32岁成立自己的公司……

  但对于关键问题,严介和回答起来却是莫测高深。太平洋收购了多少家企业可以数清楚,但对于他的资产却没有一个真实的数据,他对胡润富豪榜的125亿和媒体质疑的15亿都予以了否定,“都不能相信,都没有依据。”

  同样的态度出现在对BT赚钱模式的质疑声中。在这种模式里,政府能不能按时还款至关重要。严介和的办法是,此种情况出现,可采取两种模式:一种由政府担保,太平洋融资,另一种就是由太平洋担保,政府负责融资。但如果政府担保出现呆坏账,政府一般只能承担1/3,其余还是要由太平洋来负责;如果太平洋担保,基建项目等公共设施项目无法成为抵押,即使有收费项目,还要看合同中是否约定。

  对于这种风险严介和不予承认,他不认为自己是在玩资本游戏,“我和顾雏军不一样,他是没有实业的空对空,而我每笔资金均有相应的工程实业在。”面对越来越多对收购国企的质疑,看似张扬、狂放的严介和变得谨慎。

  严氏管理

  2003年12月28日,收购重组江苏最早的上市公司*ST纵横(600862.SH)之后,第一次面对纵横集团养尊处优的8000名中层领导,严介和果断采取措施:“你们先下岸,让能人们把这搜船的漏洞堵好后,你们再上岸来。”

  收购国企并不难,但如何将面临困顿的国企恢复生机确是很多企业家头疼的事情。许是性格使然,严介和是那种大胆进人、敢于授权的老板。他把企业管理定义为“只管好身边的几个人,凡事只定方针,具体都授权给管理层去做”。

  严介和在太平洋履行“三零”原则:零血缘,没有自己的亲戚;零情缘,没有自己的朋友;零地缘,没有自己老家的人。为了不违背孝心,严介和把自己所有的亲戚、朋友都集中到太平洋下面、再下面的一家企业,董事长、总经理、中层干部等都是他的亲戚,让这些人一起面对市场经济的考验,迫使他们不得不努力去干。

  太平洋待遇用人、用钱激励的风格适用于从高层到扫地的任何员工。对于能干的人,不仅有工资、有奖金、还有提成。“有的人不需要钱,想要股份,那就给股份。”

  在人才的态度上,除掌门人之外,对其他人的选择,严介和把“重才轻德”作为第一标准。“没有才华谈什么道德?道德会随环境而变化,但才华来自于基因,基因不会变,才华也不会变。”他说,“我多么盼望智商非常高的能人越多越好!有高智商的人,什么都有了。”

  从表面看,严介和似乎是个粗线条的老板,但他所做的事其实处处都透着谨慎。例如太平洋的招聘原则中有一条:永不挖人。如果是大型企业的关键人物想跳槽到太平洋,必须先去其它某家不理想的、跟太平洋没关系的企业过渡一下。“这么大的太平洋挖人家的人,形象受损。”

  与锋芒毕露、张扬叛逆的言谈相反的是,严介和分析他的企业管理行为却往往表现得稳重、塌实。他以自己的名字做解释:“严”是做人的脊梁、“和”是做事的锦囊,始终介于“严”和“和”之间,这就是中庸,这也是“严介和”的文化,更是他在太平洋所倡导的“360度方位交朋友”的出发点:哪怕敌对,都不要伤害。因为既然是敌对,一定是优秀的,伤害了敌对,就等于伤害了优秀。不如走近敌对,去推销自己、表现自己、同化敌对、最终驾驭敌对。

  人才短板

  春节之后,太平洋将启动北京、上海和海外的运作平台。在严介和的太平洋未来版图上,其时将形成:北京做政治、上海做资本、南京做产业的三足鼎立之势。

  但令严介和困绕的是:太平洋的经营能力很强,发展迅速,偏偏管理跟不上,更深层原因是人才的发展和完善跟不上。

  严介和没有高学历、没有海外背景,接触过的人都评价他是一个智商极高的人,正是由于自身的感同身受,严介和对高学历的不屑态度与他的胡润榜“第一黑马”一样出名。几乎在每一次演讲中,严介和都会抨击高校培养的“MBA缺乏实战性”、“博士是最无用的人”、“海归派和中国的文化理念差异太大”等等。

  严介和的这种自视甚高注定他在人才的期望上倍感失落,他称自己和下属交流相差太远、作为一把手感觉很累,而做他的二把手更累、压力更大。这种情况下,他设想有两条路可走,一条路是放缓企业发展速度:03年是1000%的增长,04年是500%,05年是250%,06年大概不超过75%。太平洋的既定方针是已经做了10年总量,未来2年将专心做质。有意识地让速度放缓,这样管理的链条就松下来,管理层的压力也会减轻。

  另一条路是鼓励管理层寻找能人、培养能人。现在在太平洋,凡是部长级别的管理者,都尽力去找能够替代自己的能人,因为太平洋要求,只有为公司培养一个能人,自己才能获得提拔。

  严介和已经多次宣布,到2008年要彻底退出太平洋,由第二任领导集体来接手。“2007年年底,我只持25%的股份,其余75%赠与太平洋的优秀员工,让富豪一个一个地往下传。我的孩子不继承我的事业。”

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