占山为王：独特生存绝技

    文/屈腾龙 白勇

    这里，作者要揭示是，在一个进出自由、竞争公平的市场上，面对知名度高、覆盖面广、资本雄厚、市场侵略能力强的全国性强势品牌，地方品牌的生存、成长之道。

    酒贵为中国啤酒的第一品牌，所向披靡，但在广西，却被漓泉啤酒挤兑得只能到农村市场觅食；当蒙牛、伊利、光明等国内三大品牌跑马圈地，把各个市场搞得狼烟四起时，而在河北沧州，一家叫乡谣的乳品企业，隔岸观火，牢居市场第一；当娃哈哈、乐百氏、农夫山泉之间的“水战”把各地弄得一片汪洋的时候，却丝毫不能影响普利思在济南饮用水市场上的 “龙王”地位。

    ……

    在波谲云诡、变幻无常的商场上，这些企业在一定程度上率先实现了“躲进小楼成一统，任尔东西南北风”的商业理想。

    他们不需觊觎太多，但收获却从来不少。

    “地头蛇绝技”之一

    拼命做服务

    全国性品牌大部分都不可能将所有业务精耕细作到每一个区域，而地方品牌熟门熟路，地方品牌销售半径小，市场就在家门口，因此，提供“一站式服务”，往往能获得业务架构上的势能，再强大的品牌也难从你手上将消费者夺走。

  作为地头蛇不要和强龙比谁个子大，比的是地利人和，只要善于审时度势，见缝插针，做深做透，就不怕强龙来摆尾。

    经典案例

    蓝星—称霸湖北的逻辑

    怎么来形容蓝星电脑集团在湖北市场的地位呢？湖北的DELL、湖北的IBM，都对，但都不准确。最准确的称呼似乎应该是“湖北IT之王”—它不仅多年来一直独霸当地 40%个人电脑的销售份额，而且在信息服务领域中，10次投标，能轻松胜出6次。

    由于不甘心蓝星的独自坐大，2001年6月，联想在“收编”蓝星的建议被拒绝后，杨元庆亲自发动了声势浩大的“武汉会战”，决心一举踏灭蓝星。

    联想首先宣布停止向蓝星提供任何联想品牌的产品，并严禁合作伙伴向蓝星提供联想货源，同时“鼓励渠道伙伴在蓝星店面附近开店，与其竞争”。战端一开，平时 “敢怒不敢言”的武汉7家有相当规模的同行也迅速结成联盟，针对蓝星集体降价。

    面对来势汹汹的对手，蓝星老板陶振跃沉着应战，他以价格战为“杀手锏”，取得上游厂商的支持后，以高效率的WDM组合销售模式（即集Wal-mart低成本连锁经营模在这个处处讲究马太效应、规模经济的时代，“强者愈强，赢家通吃”的口号响彻天地，做大做强的梦想几乎让每家企业都血脉贲张— 东西相距10000里，南北温差50℃，以中国地域之辽阔，凭什么我就只能在家门口“戏水”，而不是像海尔那样在各区域市场横行四方？

    然而，在快速扩张面前，各地迥异的消费习性，或远或近的运输半径，或明或暗的市场壁垒等因素如一堵堵高墙拦住去路；战线过长，管理滞后，资金链紧绷，原来好端端的企业突然成了浮肿虚胖，甚至千孔百疮的“泥足巨人”，一丝风吹浪打就让它摇摇晃晃。

    于是，我们才幡然猛醒—在海尔等大企业的成长路上，有太多的天时、地利与人和，让人可遇不可求；而太多类似秦池的教训，正向人们提醒着“冲动的惩罚”。

    不能成为横行神州的“强龙”，那就成为独霸一方市场的“地头蛇”吧！于此，我们依然不缺乏榜样—

    联想稳坐国内电脑行业老大交椅，南讨北伐，英勇无比，但在湖北，却被一家叫蓝星的小兄弟挡住了脚步；青岛啤立分公司的IT企业。对此，陶振跃向记者解释道，当时湖北的电脑产业还是典型的“省会经济”，各个地区的客户都到武汉来，从各种品牌中选购电脑。蓝星在宜昌设立分公司，筑起了一道“防洪大坝”，把宜昌客户拦在了宜昌，一家通吃。虽然会分流一部分武汉总公司的客户，但全省客户总数却增加了；各个分公司的成立，更加巩固了蓝星在湖北IT市场上一枝独秀的地位。这让他相继取得了几十个品牌的显示器、硬盘、主板和显卡等产品的湖北代理权。

    1999年的几个大动作，使蓝星最终成为“湖北霸主”。

    首先是兼并“东湖海”。东湖海是武汉市政府打出的一个品牌，该品牌在经营中出现了巨额亏损，政府想找企业接手。蓝星通过兼并东湖海，不仅获得了湖北惟一一张信息产业部颁发的电脑生产许可证，而且得到了政府资源，蓝星的产品开始出现在武汉政府电脑采购的清单上。接着，蓝星又通过兼并专业的小公司，形成了个人电脑、系统集成和软件三大业务方向，各自独立向市场纵深发展，又互为犄角，相互呼应。新架构的形成，表明蓝星由一个PC提供商一跃成为解决方案提供商，这一质的变化，奠定了蓝星霸主基础。

    个人电脑市场40%的市场份额，还远远不能说明蓝星在湖北IT市场的影响力。目前，蓝星的业务已经涉及电脑生产、电脑外设、网络产品、软件开发、系统集成、电子商务、网络信息服务等众多领域。今天，蓝星在湖北电子政务、远程教育、医疗等行业的竞标中，10个投标能轻松胜出6个，市场份额比PC更高，业务收入占了近半壁江山。

    陶振跃自豪地说：“在湖北市场上，联想永远干不过我，因为联想提供的只是 PC，而蓝星提供的是PC、系统集成和软件三大业务组成的解决方案，从这个角度上讲，蓝星在湖北还没有竞争对手，与联想在PC市场上的交锋只是蓝星在局部战场上取得的一个局部胜利。”

   地头蛇绝技”之二

    埋头织网络

    只要是商人，都明白渠道和人脉的重要性。但像山西商人樊晓军那样，在聚合群体力量互助的同时壮大自己，却不是每个人都能做到。

    再比如山西专业市场上的经营之王—景步国，他的普国集团不仅在太原拥有中国三大电器批发市场之一的普国电子城，而且在山西多座城市拥有装饰材料和小商品批发等专业市场。为了进一步发展壮大，他在太原北郊圈地1500亩建设物流园的同时，特意发起成立了山西物流协会。

    经典案例

    “山西之王”的两张网

    这是一个渠道为王的时代，谁掌握着渠道，谁就是真正的强者。

    在山西商界，樊晓军是个绝对不容忽视的名字。他代理着宝洁、吉列、金霸王、金佰利、强生、高露洁、雅倩、金红叶、小护士、活力美洁时、施德楼、雀巢、古今、光明等众多著名品牌，尤其在日化领域，更是当仁不让的“山西之王”。

    这位名片上印着“首届中国营销人金鼎奖获得者”、“中国十大杰出营销总经理” 的36岁的年轻人，还创立了我国第一家代理营销行业的民间商会--山西省代理商联合会。这位会长“统领”着山西近千名各个领域的代理商，人脉丰富得难以想像。

    樊晓军的名气在流通领域如此之大，以至国内外日化企业要进军山西市场，总是第一个想到他，甚至不少医药、化工、建材、物流等行业的企业，也经常就如何开拓山西市场请“樊老师”来“出出招，把把脉”。

    此外，新商场开业有人找他，各地政府来山西招商也有人找他，因为他最清楚那些手中握有大把闲钱，却又像本·拉登一样隐秘的煤老板在什么地方。

    网络为王

    1989年，樊晓军成为舒尔美卫生巾在太原的代理商。DELL定制生产的直销模式和McDonald标准化服务模式为一体的全新组合模式），使成本大大降低，使蓝星卖场中出售的电脑，平均每台要比对手足足便宜1000元！

    很快，“武汉会战”以蓝星的日销量在短期内猛增3倍而宣告胜出，并进一步奠定了蓝星在湖北不可撼动的霸主地位。

    2003年，全国多家电脑品牌的湖北分公司、武汉本地同行和众多经销商悄悄坐在一起，商讨如何共同颠覆蓝星的“霸权”，但最后也只能知难而退，不了了之。

    被全国和本地竞争对手如此“高标准地招待”，蓝星是业内惟一一家享受过这种 “荣誉”的地方企业！

    对于今天能在湖北市场呼风唤雨，有不少自诩精通面相之术者替陶振跃分析原因说，“陶老板面宽、耳大、体胖，天生的富贵相”。对此，他总是摇头：“同饮长江水，同沐楚天风，比我面更宽、耳更大、体更胖的大有人在”—陶振跃称霸湖北，另有逻辑。

    业务架构的势能

    陶振跃，生于1957年，生在武汉、长在武汉，下过乡，当过官。1994年打出“蓝星”的旗号，在武昌的洪山科技一条街上租了一个三尺柜台卖电脑配件。此时，在这条街上，大大小小的电脑经销商多达几百家。

    那时，电脑产品还是卖方市场，消费者经常拿着现金还提不到货，这让不少经销商不仅心安理得地以暴利销售，而且养成了倨傲懒惰的“坐商”心态。而陶振跃不同，下乡、回城、坐机关、下海等经历让他比同行更懂得和气生财和薄利多销的道理，他的货往往在进价的基础上加5元钱就出手，而且免费送货。随着回头客的越来越多，1996年，蓝星便成为武汉电脑市场的领头羊，无论是兼容电脑还是配件，都占据着30%以上的市场份额。

    1997年，陶振跃以每两个月一家的速度相继成立了宜昌、荆州、襄樊、汉口分公司，蓝星销售网络几乎覆盖整个湖北省，成为湖北最强大的IT销售平台。

    蓝星是国内最早在宜昌等中小城市设他的确是块做生意的料：人缘好，又勤快、守信，多次顶着鹅毛大雪给客户按时送货。没多久，他的网络便遍布太原的大街小巷，几千个网点覆盖着每个烟摊和公共厕所。有了这张“大网”，无论什么货，在他手上自然走得快。各个品牌的纸制品企业纷纷找上门来。

    于是，太原市场上销售的纸制品，几乎全是从樊晓军的仓库里拉出去的，他成了垄断太原市场的“纸老虎”。1993年，樊晓军成为宝洁的山西代理商，他开始把目光从太原投向整个山西，跑遍了山西的山山水水，相继建立了8家分公司，终于形成一个密布全省的畅通网络。

    樊晓军说，是宝洁培养了他，令他的网络得到了优化。宝洁是一家非常注意收集市场信息的企业，要求各地的代理商不仅要销售产品，还要收集一线的信息。因为能够准确地收集各种市场信息，山西成为宝洁所有的促销、新产品销售的测试基地。作为回报，宝洁对樊晓军的支持力度也不断加大。

    有了这个庞大的销售网络和信息反馈体系，很多国际企业在进入山西时，樊晓军自然成为他们第一个考虑的对象。

    群体的力量

    搬搬货就能挣钱！代理商看似轻松，然而这却是一个“两头不见光”的行当。往上，要看厂家脸色活着，什么时候被“扫地出门”，都是人家说了算；往下，没有自己的销售终端，零售商要收进场费、节日费，货卖了半年还不给钱。这个行业不但受气，而且容易“速朽”，哪个品牌一旦落寞，或者零售商倒闭，往往还连累着代理商跟着玩完。

    2001年，在樊晓军的倡导下，山西代理商成立了山西省代理商联合会。原来代理商对商场和超市乱收费、拖欠货款只能忍气吞声，现在则可以由联合会出面，实在不行，大家还可以联手停止供货！

    联合会的成功，让各地的厂家、代理商和零售商认识了樊晓军，这不仅大大提高了他的知名度，而且带来了更多的商业机会。冲着他手中的人脉和网络资源，隔三

  步步高连锁超市，在湖南及周边几省的中小城市，拥有50多家连锁门店，年销售额超过20亿元，在我国中南地区当之无愧是“超市冠军”。

    1995年，在家乡湘潭做方便面生意的年轻人王填，认准连锁超市是商业发展的大势所趋。当时，市中心的一家国营菜肉商场由于经营管理不善面临破产，他以接收该企业的40名下岗职工为代价盘了下来，开出第一家步步高超市。

    为了避免恶性竞争，王填决定先在中小城市、县级市寻求发展，实行“农村包围城市”的发展战略。

    它首先在湘潭、株洲这两个大本营地区实现了密集式开店，仅湘潭市就拥有门店12家，营业面积达6万多平方米，年销售收入近5亿元。试想，在湘潭这样一个消费水平并不高、人口只有几十万的小城市，有了步步高这样一个“地头蛇”，还有多少竞争对手愿来，敢来？

    在湘潭和株洲站稳脚跟后，步步高又在岳阳、益阳、常德、张家界、株洲、邵阳、永州、郴州、衡阳等城市先后开店，同时在二、三级城市抢滩布点，占领市场。完成省内市场布局后，步步高积极拓展湖南周边市场，选择向商业竞争相对较弱的江西、贵州、湖北等省扩张，今年已在江西南昌、宜春、萍乡、新余等城市安营扎寨。

    王填介绍，大城市人口多，消费能力强，很受沃尔玛、王府井等国内外零售巨头的喜欢。但竞争激烈，市场趋于饱和，进入门槛很高，步步高没有任何优势。

    而在中小城市，特别是县级城镇，不仅当地的民营商业企业还不成气候，而且原来的国有商业也多半名存实亡，闲置着大批的中心地段的场地和有经验的人才。这些被零售巨头视为鸡肋的市场，恰恰为步步高提供了快速发展的条件。

    为了“吃下”这块市场，王填很费了一番苦心。在商品定位上，从柴米油盐酱醋茶到小厨房电器、卧室用品等万余种商品，单价在10 元以下占70%以上，单价超过100元的在2%

  岔五就有人来谈合作，而八同旗下的一家合资物流公司，就是这么诞生的。

    樊晓军对于人脉的经营，是很费了一番苦心的。他总是随身带着一个很厚的笔记本，上面不仅密密麻麻记着各个朋友的联系方式，而且哪些人过生日要祝贺一下，哪些人节日要发个问候短信，都安排得清清楚楚，应有的礼节，一个都不能少。

    正是人脉和网络的双重优势，成就了樊晓军“山西代理之王”的地位。  

    “地头蛇绝技”之三

    先下手为强

    对于天生具有排他性特征的经济资源，先下手为强，是成为“地头蛇”的一条捷径。这就是在“小池塘里做大鱼”，池塘小，即使大鱼愿意跳进来，也容不下。

    当步步高超市趁零售“大狗”们在大城市厮杀，先人一步在湖南周边的中小城市星罗棋布地开店，占尽黄金口岸之后，还会有零售大狗愿意降尊迂贵到小地方去吃 “鸡肋中的鸡肋”，去和严阵以待的步步高展开一场硬碰硬的厮杀吗？

    济南饮用水市场上的“地头蛇”--普利思是另外一个例子。通过12年的耕耘，它把自己的水桶摆在了济南70%以上家庭的饮水机上。显然，一台饮水机上只能放一只桶，而要让主人换水桶，肯定不像买根冰棍时那样可以轻易换口味。

    再比如分众广告和聚众广告，二者都以搞军备竞赛的速度在各大城市的写字楼里装液晶电视，抢占注意力。这个资源是排他性的--有了我的，便没了你的；当哪家企业抢先把一个城市的写字楼拿下之后，自然便是很难撼动的“地头蛇”。

    本土有两大与众不同的特征，一是水土的特殊性，二是文化的特殊性。二者或好或坏地在当地消费者生活中已根深蒂固，难以绕过。二是，皆可供“地头蛇”们大做文章。

    经典案例

    到敌人的后方去，从农村包围城市以内，以适应小城市消费者的购买力。

    尽管眼下的对手多是些不堪一击的“散兵游勇”，但为了防止“螳螂捕蝉，黄雀在后”，步步高从一开始就把自己“武装到了牙齿”：购进先进的软件信息系统，以便更快、更准确地处理货物进销信息，建设数千平方米的物流配送中心��王填处处向沃尔玛看齐，所以他能自得其乐地成为“小池塘里的大鱼”。

    “地头蛇绝技”之四

    本土暗藏的两把“防身利器”

    一方水土养一方人，也养一方企业。如果用心，每个地方的企业都能巧妙结合当地的特征，提供与众不同的产品和服务。

    如果实在找不到什么好结合的，那就亮开嗓门高喊自己是本土品牌吧--这是区域品牌对抗全国品牌的另一个“防身利器”。

    不少地方性品牌历史悠久，往往与当地的消费者有着得天独厚的感情联系。比如江西的英雄奶粉，哺育了爷爷辈、爸爸辈的几代人，这份情感蕴藏了绝大的市场价值。英雄奶粉也曾做了一个广告，围绕这个情节展开，狠狠地感动了江西人一把，也起到了非常好的市场效果。

    经典案例

    高唱本土歌的地方品牌

    乡谣牛奶：咸鱼翻身

    “乡谣牛奶是沧州第一品牌，其他的品牌在这里根本和我们没法比。”乡谣市场部丁经理自豪地告诉本刊记者。然而在6年前，这家小牛奶企业在大品牌的进攻之下，却曾经迫不及待想改行。

    1998年底，这家有20年工业奶粉生产史的老企业，被娃哈哈、乐百氏等对手挤兑得奄奄一息。公司决定转产葡萄酒，样品生产出来后，送给某策划人“先尝为快”，结果，策划人“活三十多岁了，第一次喝这么难喝的葡萄酒”。

    乡谣人回过头来关注牛奶，发现，河北沧州的水源含氟量特别高，长期饮用，当地很多人都得了地氟病，牙齿表面粗糙，又黑又黄，而且人还容易患骨质增生。他们想，何不生产一种与当地人的身体健康结合起来的牛奶产品？而这则是那些全国知名品牌不会为一个地区考虑的。

    于是，乡谣公司在牛奶里加进一些降氟配方，决定推出专为沧州人研制的具有降氟功效的奶制品。他们聘请了北京的工程师，进行新产品开发，在保留超高温灭菌鲜奶的基础上，先后研制了“乡谣”降氟超高温VAD灭菌鲜奶、降氟学生鲜奶和有三四种果味型的活性乳等系列产品。

    针对“降氟牛奶”产品定位，乡谣集中力量在沧州促销，1999年初，新产品上市第一天的销售量超过20000袋，是原来销售量的7倍。几个月后企业就扭亏为盈。现在，已成为整个河北的知名品牌了。

    “做小池塘里的大鱼”，乡谣瞄准本土市场，心无旁骛地为本地消费者“定制”产品，在这样小的一个市场上，娃哈哈、乐百氏这一类的强手根本就没兴趣跟它争抢，乡谣便可以在这片乐土上占山为王。

    力波啤酒：咬定上海不放松

    力波啤酒是围绕本土千方百计做文章的又一个成功例子。

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