枭雄唐万新：归国自首是为国捐躯，仍欲东山再起

食髓知味，在后来的一年多时间里，以新疆金融租赁的名义，唐在武汉、北京等地融资3亿多元，账外循环，全部由德隆直接使用。

　　窥得寄生于金融机构的门径，在实业上的种种不顺心从此不再使唐万新挂怀。

　　自然地，深沪股票市场和国债期货市场进入了唐万新及麾下“老战士”们的射程。不迟于1994年，市场人士便风闻德隆以200万元年薪雇佣操盘手炒股。德隆案系列庭审中的司法案卷则显示，1994年起，即有德隆“老战士”在北京、上海、武汉等地大举入市。但是，日后以“资本市场天才”自诩的唐万新和德隆“老战士”们的市场操作战绩并不辉煌，1995年间德隆在国债期货市场上被强行平仓，巨亏1亿元。

　　就是这段时期，在日后德隆高层的自我描述中，却成为“1995年德隆就拥有了亿万家财，本可以享受田园牧歌式的农场主生活，却无心享乐，一心要成就一番惊天动地的大事业”。

　　1996：入主金新信托

　　回头看去，1996年危机正是德隆数年后更大危机的预演，而唐万新彼时的选择，也正是日后的选择：掌握更大的金融机构，控制更多的金融资产。一句话——“做大”

　　危机说来就来。

　　1996年底，德隆形势骤然崩紧。据王宏的供述材料，1996年底，德隆资不抵债1亿元；德隆负债总额4.2亿元左右，欠新疆金融租赁的即有3.2亿元；另有对建行信托投资公司、鞍山财政证券、陕建信托(即后来的健桥证券)1亿元负债，而资产总值仅3亿多元。

　　最大的威胁来自新疆金融租赁管道被抽紧。央行在清理金融租赁公司在各证券交易中心的资金业务；新疆金融租赁发生人事变动，租赁牌照到期需要重新领证。种种因素归拢指向一个前景：德隆以新疆金融租赁的名义在外融资3亿多元之举即将曝光。

　　回头看去，1996年危机正是德隆数年后更大危机的预演，而唐万新彼时的选择，也正是日后的选择：掌握更大的金融机构，控制更多的金融资产。一句话——“做大”。

　　其时，金新信托投资有限公司原大股东工商银行新疆分行正在脱钩过程之中。1996年底，德隆的危机关头，唐万新获得机会收购金新信托30%股权。由于以德隆名义出资收购获批的可能性很小，唐万新绕道新疆屯河股份有限公司(下称新疆屯河)。

　　新疆屯河董事长何贵品，当年的昌吉州国企屯河水泥厂厂长，是唐万新生涯中的另一“贵人”。唐万新自称与何相识是在1995年新疆金融租赁的董事会上。新疆屯河当时也是新疆金融租赁的股东之一，“(我)对信托、金融的理解打动了何。”唐说。

　　挪用新疆金融租赁3亿多元资金的唐万新，如何令新疆金融租赁股东新疆屯河董事长一见倾心，不得而知；但唐、何两人从此结盟，却是眼见的事实。

　　1996年新疆屯河上市，德隆持股9%，后来更全面控股其母公司新疆屯河集团。屯河参股的新疆金融租赁、金新信托，都是德隆早期依赖最重的金融机构。正是由于在唐万新发迹早期起到重大作用，何贵品在德隆内部被尊称为“老爷子”，后来担任包括金新信托、天山股份、天山畜牧等在内多家机构的董事长职务。

　　2005年9月，68岁高龄的何贵品在金新信托非法吸收存款案中被起诉。

　　屯河股份收购金新信托30%股份于1996年底获批，正式交割完毕则是1997年9月。然而，由于1996年即遭遇资金危机，还未等股份交割完毕，德隆就已经迫不急待地进入金新信托。1996年底，德隆即以金新信托名义，收购陕建信托上海宁武路证券营业部，派出“老战士”洪强、董公元接管，唐万新则亲自坐镇操盘。

　　唐万新日后对公安机关供认，进入金新信托以后，代销齐鲁石化所发石化债券，是业务“转动起来”的重要原因。他声称所做的不过是“超卖”操作。“举例说，8000万元的石化债券，金新信托卖出1亿元，用超卖的2000万元资金进行短期的股票认购”，不过是“业内常见”的做法。

　　唐万新派至金新信托担任总裁的“老战士”王宏，则在供述中详陈唐万新在石化债券上妙手空空的来龙去脉，内容令人瞠目结舌。

　　1997年4月，唐万新以金新信托名义，借入齐鲁石化公司所发行9000万元石化债券，到手后即在二级市场上卖掉，钱归德隆使用；同年7月，其又采用同样办法，靠新疆石化券再度拿走5000万元。王宏称，德隆挪用这些资金，金新信托当时的总经理、工行脱钩办主任王玉才均不知情。金新信托被德隆正式收购半年后，无论唐万新作何挽留，王玉才坚决离职。

　　更大胆的是，德隆其时还以金新信托的名义，获得6000万元齐鲁石化债券的分销资格。但唐万新以金新信托名义开出代保管单，同时向客户许以高于券面收益率3%的补充收益率，轮回操作，最终融资近3.6亿元；另外挪用客户保管券并抵押贷款6000万元，作为销售回款交给齐鲁石化债券主承销商。

　　“用代保管单融来的约3.6亿元不知去向。”王宏说。

　　到金新信托股权正式过户之前的九个月间，德隆以类似方式占用金新信托的资金已达5亿到7亿元。有此“及时雨”，德隆安然度过了1996年底的危机；至2000年下半年，这个数字更达到14亿元。

　“这些资金到哪里去了呢？是谁占用、侵吞了这些资金呢？我感到恐惧，后怕，无奈。”王宏在供述中说。

　　1997-2000：“股市第一庄”

　　德隆内外兼修全面控制“老三股”的手法，是一套集各种违规手法——内部交易、市场操纵等——于一身的模式，唐万新做到了极致

　　2003年的某个夜晚，在上海德隆总部的宴席上。“喝得差不多了，”一位与会者向记者回忆，“唐万新站起来发言，滔滔不绝而富于哲理。我只听懂一句‘德隆在追求效益的过程中，忽略了其过程的合理性’，别的都没听明白。”

　　唐万新蓄小八字胡，身形不高而腰围甚宽，实属貌不惊人，并不符合人们对于呼风唤雨者的想象。

　　唐的精干被人们所公认，“思维非常快。”一位在唐后期与其颇多业务往来的人士告诉记者，“我看见他的第一印象是——乡土气的狡猾。”

　　1996年底收购金新信托，只是解决了德隆短期的兑付危机，更大的隐患随之产生。

　　数亿元金新信托账外负债如何归还？此外，收购金信新托前德隆已资不抵债近1亿元，1997年以后规模膨胀，“没有利润来源，完全是净消耗”，每年净增加1亿元亏损，出路在哪里？王宏在供述中回顾十字路口上的德隆。

　　唐万新最终选定股市庄家一途。入主金新信托之时的唐万新已大举进入二级市场。他遇到了1996年至1997年的“大牛市”。

　　起诉书认定，德隆操纵市场罪名的时间，是从德隆正式入主三家公司的1997年开始的。但市场众所周知的是，早至1996年春天，德隆建仓湘火炬，根据王宏的供述，1997年前主要是唐氏以个人名义在炒股；收购金新信托后，才演变成德隆等公司通过金融机构委托理财来炒股的形式。

　　1996年7月，唐万新已将湘火炬70%的流通股握在手中，该股也从2.3元上涨60%到4元附近。同一阶段，四川长虹、深发展等有大比例送股的龙头股却有400%的涨幅。唐万新看到股票市场巨大的利润空间，同时意识到，如果无法获得公司决策权，就不能如指使臂，通过大比例送股这种中国股市“喜闻乐见”的形式任意左右股价。

　　1997年5月，唐万新主持了德隆人称之为“遵义会议”的北京达园会议。唐在会上告诉“老战士”们，德隆必须“考虑战略问题”。

　　在这次会上，唐万新端出了战略“理念”：要在股市上获巨利，须集中持有流通股票；要使上市公司与股市操作默契配合，须通过收购法人股控制上市公司。利用上市公司的平台进行产业链的收购和整合，提升公司价值，使得入主上市公司与股票炒作相得益彰，“以虚数填实数”，最终在股市上实现巨额利润。

　　次月，德隆入主合金投资，半年后入主湘火炬，并分步完成了对新疆屯河及其母公司屯河集团的收购。湘火炬在1997年和1998年分别推出10送2和10送9股的优厚方案，到1998年，股价超过20元，德隆湘火炬账面利润超过10亿元。

　　2005年12月，由武汉市公安局委托武汉正浩会计师事务所所做的审计报告称：根据武汉公安局经侦处提供的德隆集团买卖“老三股”控制的46783个股东账号，经查实，自1997年到2004年4月14日止，德隆实际买卖“老三股”共使用股东账号24705个。这段时间内，新疆德隆、金新信托、德隆国际和中企东方累计买入“老三股”金额678.36亿元，余股市值为113.14亿元，按移动平均法的计算原理，计算余股成本为162.30亿元，共获累计既得盈利为98.61亿元。

　　德隆内外兼修全面控制“老三股”的手法，与控制中科创业的“K先生”吕梁并无不同，时间上则更较吕氏为先，规模上更是登峰造极。这一模式集各种违规手法——内部交易、市场操纵等——于一身，却因庄家绝对控盘并持续推高股价，并获“K先生”鼓吹以“长庄”、“善庄”之名，在1997年至2000年间风光一时。

　　德隆与其他“长庄”们最大的区别，除了直接控制多家金融机构将委托理财托至极致(“K先生”们仅仅是借用了各证券营业部提供的融资通道)，还在于其在产业一翼铺开的规模之大，为同辈所远远不及。

　　以“老三股”为经纬延展开去，德隆相继控制了更多企业，包括天山股份、ST中燕、重庆实业、沱牌曲酒等上市和非上市公司，行业遍及番茄酱、水泥、汽配、亚麻、钾盐、旅游业、饮料业、娱乐业、种业、农资超市等等，德隆一举成为最大的民营产业集团。截至2004年4月，德隆实业部分总资产约200多亿元，负债230亿元。

　　熟悉唐万新的人，从德隆在上述众多行业的高歌猛进中，可以看到唐万新过去从商的影子。与过去一样的是，唐显然看见了过多的商业机会；与过去不同的是，现在的他宣称自己有点石成金的超凡能力，有能人所不能的整合力量。这一产业整合先锋的形象，一直到德隆衰败的末期，仍然有效地在德隆和唐万新身上罩了一层光环。

　　事实是，除“老三股”和天山水泥，德隆未对其他上市公司进行大规模的资产重组；而即便是德隆最引以为豪的“老三股”产业整合，也绝未催生德隆所希望人们相信的那种神奇效果。

　　《财经》获得数份来自一家著名金融机构风险管理部门从2003年初开始的分析报告，其中指出德隆旗下四大上市公司普遍存在重大财务问题；所谓产业整合，其实脆弱不堪，基本上是靠银行信贷资金堆砌而来。仅靠这数家公司本身主营业务的盈利能力，仅还贷即需数十年时间！而且，多年来，德隆旗下上市公司一直有巨额资金持续流出，去向不明。

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