赢在管理层，达在创品牌

　　编者按 浙江“超同”集团一夜倒塌，经本刊报道后在企业界产生巨大反响(详见本刊2005年4月刊)。当地政府高度重视民营企业的可持续发展问题，积极帮助企业寻找应对之策，邀请了中国亚太经济研究中心高级研究员、浙江大学CCE中心副主任、《浙商》杂志特约研究员王曙光到当地为企业家作《中国民营企业健康发展》的专场报告。报告在当地企业家中引起强烈反响，会后，和超同集团同在一地的浙江嘉兴中达集团董事长金惠明盛情邀请王教授为其企业做专题诊断。2005年12月上旬的一个双休日，王教授前往海盐中达集团，本刊记者随同采访。

　　集团化企业必须处理好两个关系：一个是所有子公司的健康自转；另一个是在健康自转的基础上，实现围绕集团的公转。——王曙光管理格言

　　嘉兴中达集团这几年发展神速，然而董事长金惠明居安思危：如何把握、预见企业未来的发展。

　　——嘉兴中达集团诊断实录

　　“快车”还需要诊断吗？

　　什么样的企业需要诊断？在一般人眼里，只有不健康的企业需要诊断，甚至是病情严重的企业才需要借助外力诊断。只要过得去，企业经常会在“维持”中生存。“带病上路”，这已成为很多企业这辆“车”跑不快的重要原因。

　　浙江嘉兴中达集团有限责任公司是浙江海盐一家有相当知名度的企业。自1999年6月30日转制为民营，实行股份制经营后，到现在已发展为一个极具成长性的中型企业。如今集团公司旗下已拥有4家公司，6家分厂，分别生产不锈钢带、不锈钢管、化工填料以及塔器配件、不锈钢制品、白厂丝等产品。

　　在当地企业兼并重组的浪潮中，中达先后兼并了“海盐合金厂”、“海盐华阳钢管公司”、“百步丝厂”、“百步机械厂”、“海盐第一建筑工程公司”、“百步砖瓦厂”、“海盐电热电器厂”共7家企业。所有被中达兼并重组的企业都奇迹般起死回生。现在，中达集团成为海盐民营企业的前茅，这辆“车”开得挺快。中达董事长金惠明认为，与过去相比，进步挺大；与未来相接，差距不小，这样的企业非常需要诊断。

　　“中达”的成功经验

　　王教授认为，为企业把脉必须看准企业的两面，要穿透式地直指企业的良莠，更要预见未来。“中达”的进步不小，是指在兼并企业的过程中，金惠明确实有一套行之有效的方法，这就是不换原来的产业，不换原来的班子。这两不换，居然成为兼并的妙方。中达集团转制后，所有的产业没有动，把原来的病体变成了一个健康体，这在同行业中比较罕见。

　　“不换产业”，因为金惠明认为，产业有市场，产品有潜力。最初，中达面临的挑战和所有浙江民企一样，就是“价格战”。把不锈钢产品从低价竞争的一般市场中抽身出来，转而直接联系客户。由于专业设备行业的客户诸如机场等对于质量的要求相应提高，所以中达一边埋头苦练内功，一边继续开拓专业设备市场，从而有效避开与“游击队”的竞争，自己则一跃成为“正规军”。而中达的产品也直接进入用户母体，成为不可替代产品。用户对这种产品要求很高，企业不能一次性投入就马上见效，往往需要几年培育。中达通过三年培养，才逐渐把温州、慈溪等地的同类企业打败，并走向成熟。现在，中达的不锈钢产品以质量优势为设备行业配套服务，客户群非常稳定。

　　而“不换班子”，是因为考虑到，这样既可以稳定被兼并企业的人心，也可以给旧的领导班子以新的机会和责任，促使他们进行新的思考，大胆管理。在金惠明看来，兼并一个企业实际上就是一种合作。

　　对于中达的成功兼并，必须给予充分的肯定。在兼并企业中，如何避免伤筋动骨，这是决策者需要认真把握的重要问题。相对来说，不换产品换市场更容易些；避免企业的人事洗牌，也能解决大量内耗。金惠明的经验，在今后依然会有其实践意义。集团企业，更灵活的市场取向，更人性化的管理，确实是一堂课。“老板”的人格魅力，是一种动力和凝聚力。但是，光靠这种动力和凝聚力，企业能持续否？

　　我们还是要更理性地看到潜在的问题。“潜在的问题就是今天的问题——企业的问题意识才是企业的财富”，王教授一针见血地指出。

　　“中达”的“症状”

　　一次次成功兼并，中达发展态势非常顺利，2005年总产值有望超过5亿元。一直以来，金惠明觉得这种乐观的态势会一直持续下去，直到去年，同在一地的“超同”倒下。这极大地震动了金惠明的神经。之后，他开始重新审视自己的企业。

　　金惠明清楚知道中达所走的方向没有错，企业现有的几大产业发展都很稳固，产品质量在客户中反响也不错。但是，他又很难过：中达产品的生产、经营、销售和企业内部管理、企业形象及员工素质严重脱节。

　　一方面，由于中达下属的子公司以及工厂都是原来濒临破产的企业，被中达兼并后，原有的厂房和工人几乎都没有更换过。很多客户实地考察中达后，很难想象面貌如此一般的企业能生产出高规格的产品，甚至有些客户觉得中达产品质量好只是偶然，而客户对公司的这种怀疑直接影响到了产品的销售。另一方面，原来和金惠明一起打天下的中层，基本都从乡镇企业中提拔上来，他们对中达尤其对金惠明的忠诚没话说。但随着中达的步子越迈越大，甚至已经进入国际市场，企业对中层的要求也越来越高。如果中层原来的知识结构和管理水平跟不上企业的发展，那么中达永远做不大。

　　“中达”如何“赢在中场，达在品牌”？王教授的诊断

　　中达要可持续发展，需要八个字，即“赢在中场，达在品牌”。浙江的民营企业，一定要在规范、标准上下功夫，一定要在市场影响力上做文章。今天的市场，只有一个，那就是国际市场；今天的企业，只有一种类型，那就是开放型企业。

　　面对以上两个要求，我们的企业经得起检验吗？

　　所谓“赢在中场”，王教授建议是要打造企业的腰部，即管理层。尽管中达这几年发展很顺，但整个管理理念没有更新，管理结构没有系统化，管理知识相当缺乏。管理就是企业的腰，缺乏坚强的腰，企业挺不起身子，挑不起担子。别看现在还可以将就发展，但是某一天意外趴下也很有可能。做企业一定不能急功近利，不能以数字论英雄。很多企业发展太快，内部结构却越来越松散，管理跟不上，结果导致脊椎断掉，几年积累化为乌有。所以，当企业发展到一定程度时，一定需要回过头总结一下，并提出自己的问题，而这些提出的问题往往就是企业新的增长点。

　　那么，如何打造企业的腰部呢？王教授建议，通过内训方式提升管理层的管理水平是当务之急，也是有效途径。给7个子公司的管理层提出可持续发展的管理要求，通过培训，使他们看得更远更理性，具备现代企业的管理能力。当然，培训内容不能局限在过往的经验范围，而要将经验提升到管理科学层面上去检验。二是“达在品牌”。今后中达要面向更大的市场，不推自己的品牌肯定会损失一大批资源，这将直接影响中达市场的进一步扩大。要进一步打造品牌，既要改造厂区形象，更要考虑品牌战略，要把企业的核心理念体现到生产线上。只有使企业理念成为工人的具体行为，我们生产出来的产品才不仅是车间的产品，也能代表一个行业的形象。

　　王教授的处方

　　对于中达目前存在的问题，建议分三步走：

　　第一步，对现有的管理制度进行梳理，总部和分厂的关系通过制度明晰化，不仅是产权和财务上的明晰，更重要的是管理上的明晰。把原先企业管理中的感情因素完全转移到制度关系上，即使厂长换人，工厂也不会乱套，也能按照制度管理。

　　制定分厂的管理制度，这是一个子系统，得让工厂健康自转，才能围绕集团实现有效公转。这个管理制度要根据分厂的不同情况来制定。既要避免原先的经验主义，也要防止过度引进造成的“水土不服”。集团公司的主要任务就是处理好子公司的“自转”和围绕集团的“公转”这两大关系。

　　今后，中达集团的产业肯定还要跨出去。我们不能排除中达再去兼并周边不同于现有产业的企业的可能。那时候的兼并会比之前更难，所以不可能用感情去兼并，而要用企业的战略、制度去兼并，这一切当中，制度很重要。

　　第二步，积极推进企业文化的建设。要把董事长的理念转化成一种企业文化，把董事长的个人魅力上升成为企业文化的内核，逐渐淡化个人的感情输出，重视文化共建和文化共享。

　　第三步，就是品牌战略。先做好品牌定位，再进行品牌建设，之后，要充分利用媒体的力量做品牌宣传。广告是宣传品牌的有效途径，但新闻报道的宣传作用也不可小觑。如果，中达能通过一系列“事件营销”、“公共关系营销”方式，让媒体看到自身的不同之处，并争相报道的话，中达也就具备了自己独特的品牌美誉度，而这才是真正建立在科学管理和企业文化基础上的中达品牌。

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