年终考核，关注过程还是关注结果？

    时值年关，又到了企业对经理人进行年度考核，兑现“承诺”的时候了。有些企业主认为，企业高薪请经理人来，就是要提高最终业绩，因此，要以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。他们认为，这种用硬梆梆的数字说话的作法，让经理人无话可说。

    但是，他们或许没有想到，这种做法过于短视。企业的发展是一个长期的过程，过于看重最终结果的考核方式，可能会导致经理人注重短期利益而忽视团队建设，忽视企业核心能力的培养，甚至为了争取短期业绩而不择手段。正是基于这样的认识，有些大的集团公司才将经理人对企业战略的贡献纳入考核的指标，而不是简单地以阶段业绩论“英雄”。

    只关注结果无异于“杀鸡取卵”

    众所周知，一个企业的年度销售指标、利润指标、股权收益等刚性目标，只是战略目标某方面内容的阶段性体现，更何况，那些属于新兴市场、业务不稳定、投机性强、受政策或市场环境影响较大的行业，业绩指标的实现与否，并不能完全代表经理人的素质和能力。就算是发展稳健的企业，在开辟新业务、新市场时也是如此。

    这种“我不管你怎么做，我只看最终结果”的做法，会导致经理人目光短视、行为短期，会牺牲企业的长远利益，其实质是反向式控制管理。这种反向式管理方式有一个严重的逻辑错误，就是利润是过去行动的结果，而过去发生的事是无法改变的，所谓的管理就是从结果找原因，消除减少利润的原因。于是，人为地增加利润，增加收入，减少开支，就顺理成章地成为经理人的首选管理方法。当销售下滑时，经理人为了实现高额目标，很可能会减少或取消培训计划，减少研究投入和售后服务费用，裁减工程技术人员，减少或取消基础设施建设，改用便宜低质量的供应商的产品，等等。这无疑是用“杀鸡取卵”的方法获得短期的效益！或许，这样经理人可以在他的任期内把公司账面的利润增加几个百分点，因此获得职位提升和个人经济利益，但是试想：假如削减一项以前一直在进行的安全培训，以后出了安全事故的代价是多大？

    有些企业喜欢将业绩目标定得过高、不切实际，他们认为，高目标会对经理人有更强的驱动力。而年终时，企业对完不成绩效目标似乎早有预见，用红包或辛苦费的方式对经理人进行补偿。在中国的企业界，甚至发生过高管奋起“控诉”企业年初业绩指标制定不合理的事件，由此引起的高管离职现象也屡见不鲜。不少企业不得不为由此失去的机会成本、时间成本和“地震”的后果埋单，这也印证了管理界的一句名言“只要结果的管理是最失败的管理”，换句话说，只关注结果的考核是最失败的考核。

    关注过程更利于战略目标的实现

    经理人最重要的活动是制定和推进战略管理，以保证企业整体工作的有效性。经理人必须从长远的角度看问题。因此，对经理人的考核，有必要从企业发展的长远角度来进行。也只有这样，才能让经理人努力培养出优秀的企业文化，带出凝聚力强、具有可持续发展力的优质团队。

    要在年终考核中更好地“关注过程”，必须让绩效考核定位“回归”，在企业建立绩效文化、绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。此外，要强化过程指标，评价指标要反映企业的战略关注点。企业战略通常是企业的各利益相关者相互均衡的理性选择，而经理人特别是高管作为利益相关者的利益代理人，也有其自身的追求。业绩评价的一个重要作用，便是将满足利益相关者利益要求的企业战略传达给各级经理人，并且使各级经理人和利益相关者以战略目标的实现来获取各自所期望的利益。

    总之，对CEO及其他经理人群体的业绩评价是否公正合理，影响到对其激励是否有效，最终将影响企业的正常运行和长期发展。关注过程，有利于经理人更好地实现企业的战略目标，有利于董事会对经理人进行评价、管理和监督，也有利于经理人长期激励约束机制的建立。