空调业后洗牌时代：智慧的较量

    空调业界，技术、渠道、产品、规模等持续的行业血战“洗牌”，已经大浪淘尽；而轰轰烈烈的品牌整合及资本并购“摊牌”，亦似悉数尘埃落定。在这风和日丽、波澜不惊的平静下，又一股较量正在悄然形成……


　　 业内人士预言，空调业正在进入一个跨时代的调整时期。在诸多空调厂家中，位居三甲美的、格力、海尔正在走上健康和稳步发展的快车道，成为空调阵营中“垄断”品牌，但与之伴随的是单凭某些曾经为企业带来无限声誉的传统观念成就自己的机会越来越少。

　　 对此，美的制冷家电集团总裁方洪波在近期推出天钻星旗舰产品时，就曾表示中国空调行业将迎来“后洗牌”的竞争时代：“中国空调企业以现有资源推动的增长方式，就是做到2000万台也没有意义，我们必须改变原有的成长方式，寻找空调行业新的蓝海。” 这番话，拉开了中国空调业“后洗牌时代”的帏幕。

　　 调整的结果必将产生新的行业规则，规则的诞生也必将引领新的行业营销潮流。更多摆在我们面前思考的选题是：新时代的行业规则是什么？谁才具有这样的能力？

　　 利润空间的拓展

　　 在国内空调市场竞争呈现“高度集中化”、“强者恒强”的背景下，只借助部分细分市场而欲占据大份额利润空间的行业黑马们愈发难以摆脱由于利润微薄的终端白热化的竞争而导致生命周期短的宿论。一方面要保证丰厚的利润，一方面还要获得不错的份额和增长，那生存空间又在哪里？

　　 以美的为例，早在05年5月，就率先在业界掀起“上山下乡”运动，斥资数亿元进军农村三四级市场；而05年底，则旋即隆重发布其与东芝开利战略合资之后推出的首款旗舰产品--“天钻星”直流变频系列空调，宣布转战高端。而针对半年期间的两大战略举措，美的东芝开利合资公司国内营销公司总经理陆剑锋分析，“空调全行业已经到了市场深度细分的阶段，在行业发展到一定规模和较成熟的阶段后，想继续做强做大，攫取更多的市场份额，或是为了阻止、反击竞争对手时，必须采用拓展利润空间的策略。因此，美的打造高端战略并不代表会放弃中低端市场，今后美的将继续上山下乡，但整体市场重心将是巩固各级市场份额龙头规模的同时，提升向更高端市场转型。” 无独有偶，同处三甲之列的海尔空调在规模保持稳定增长的情况下也在致力于氧吧、变频等高端产品推广。

　　 专注于特定产业，覆盖尽可能多利润空间，既符合产业发展的规律——产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被细分的过程；与此同时，也不失为攻守兼备的战略手段。从众多国际品牌的发展历程来看，欧莱雅拥有近500个品牌，宝洁拥有300个品牌，通用汽车拥有12个汽车品牌，伊莱克斯拥有５０多个品牌……这些行业巨头们都已不同的方式、不同的定位去横向、纵向、交叉式的覆盖了整个利润市场。对于各种利润空间的思考与拓展，正正是中国各空调业者在角逐“后洗牌时代”的首要课题。

　　 品质营销的兴起

　　 从营销手法的层面而言，白色家电营销曾一度被纷繁的“价格战加概念战”所笼罩，而随着市场的日益成熟和理智，概念游戏主导的暴利空间已经不再，概念竞争也逐渐被产品技术和服务能力的竞争取代。“后洗牌时代”空调的营销已经从以产品为核心逐渐转移到如何迎合不同层次消费需求的“全品质营销”。

　　 格力的“节能王子”、海尔的“氧吧”、“三超直流双新风”……仔细分析不难发现空调的每一款产品的问世，都是针对某种市场大背景下的“精心之作”，换言之，即是对市场和消费者需求的精准把握。与此同时，一个月前美的推出的“天钻星”所带来的美的“品质生活新主张”，则代表了眼下广大城市白领新贵们对生活质感的高标准和高追求。正如陆剑锋所言，“通过‘天钻星’这款机，美的想给高端消费者提供的是一种功能加情感的品质生活新体验，是建立在蕴涵高水准技术、服务和设计的高品质产品基础之上，同时给消费者最具时尚、品位和高端体验感的高品质生活享受。”

　　 随着消费者的需求日益多元化和分层化，消费者对于品质的追求，已经不再局限于单一的制造品质或服务品质，而是更多元化的丰富生活体验。“品质营销”已不再是一种被动应对，而是一种主动迎合，是一种战略性的销售工具和盈利工具。

　　 细节先行的较量

　　 “摊牌战”给中国空调行业带来了核心品牌“楚汉争雄”的“后洗牌时代”，呈现出美的、格力、海尔三家独大的“垄断局面”。核心品牌之间由于产能、品牌资本、成本效益、渠道结构及资本实力都在伯仲之间，谁都没有绝对的优势可言。行业竞争在逐步转为寡头垄断的格局的同时，巨头间也趋于“细节主义”的较量。海尔在率先推出的新品“三超直流双新风”，正是力图从细微入手，抢占了速度、话题优势的典范。而美的借旗舰产品天钻星强势切入细分市场，以“敢为天下先”的行业领导姿态率先推出“品质生活”概念，并通过“名人赏谈会”的崭新形式，独树一帜，也成功打造中国家电业高端时尚产品先锋推广模式的先例。

　　 对于已经进入“后洗牌”竞争阶段的空调行业而言，市场战略由于其可复制性而成为非永久性的“一公里”优势。可以说，巨头之间已不存在竞争，真正的行业领袖更需要的是在不同层次、不同角度去超越对手，而往往细节处市场布局的战略步骤中的“领先一步”就是巨大的战略优势。譬如美的在井冈山率先启动的“乡镇空调普及革命”，正是预示美的将通过从产品销售到售后服务的系统工程，率先占领市场，在后续的竞争布局中形成自身的战略优势。

　　 对于空调巨头而言，2006年的“后洗牌战役”是真正智慧的较量。谁能在已经利润微薄的终端白热化的竞争中摆脱出来，并以崭新的经营方式在非终端经营环节快速赢得在全国市场的大量市场，成为真正意义上的巨头呢？我们将继续关注。

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