企业家容易迷失的四个节点

2006航线 企业家容易迷失的四个节点

　作者：北京锡恩管理顾问公司总裁 姜汝祥 来源：中国经营报

　　任何一个新年来临的时候，都意味着一个新的开始。用管理大师德鲁克的话来说，最悲哀的事，莫过于用最高的效率做错误的事。所以，不要迷信你的车跑得快，如果你的方向是错误的话，那么小心，你可能正面临被淘汰。

　　误区1：战略不明时的做大做强

　　没有什么比迅速做大做强更吸引企业家的了，特别是有盛大、百度、蒙牛这类奇迹存在的时候；特别是企业所处的宏观行业环境，是在一种想不高速增长都难的时候。我们的总裁们似乎已经习惯了不在三五年成为亿万富翁，不成为几十亿的大公司就是失败。

　　最近在读福特公司的传记，我是带着一个问题读的：是什么力量让福特在一夜之间，把工人的日薪提高到5美元——那几乎是当时工人工资水平的一倍。读完之后我发现，在实行这一政策之前，福特一直受到工人经常离职，招不到熟练工人的困扰。在决定提高工人工资，以吸引足够优秀工人的前夜，福特也痛苦不已，因为那毕竟是一笔钱呀。但最后，他还是决定把工资提高到日薪5美元。因为他知道，有种神秘的力量决定他的行为——那就是战略：他明白了决定企业强大的不完全是他，而更多的是那些似乎默默无闻的员工。

　　所以，有历史学家评价，福特这一做法，把美国的工业民主主义进程加快了至少30年。试想一下，如果福特是在侵占员工利益，在忽视客户价值的情况下迅速做大做强，会是什么结果？所以，当我们的总裁渴望迅速做大做强的时候，问问自己，你凭借什么做大做强？没有遵循时代发展趋势，遵循规律的做大做强，无异于自废武功。

　　误区2：权力来源不明下的民主管理

　　正在建立市场经济体制的我们，异常反感权力集中。所以，我们可以看到很多企业老总，正在热心于民主管理——提倡员工对企业不合理的现象大鸣大放，提倡管理人员与员工打成一片，提倡企业解决问题的时候百家争鸣。

　　作为研究企业的专家，我很奇怪一件事：沃尔玛凭什么成为全球第一？创造一天销售额突破15亿美元的奇迹，这真的难以想象。我在研究沃尔玛时，发现有一件事非常吸引我，那就是它的“三米微笑”——那是在一个圣诞节，沃尔玛的创始人山姆把所有员工召集在卫星电视前，要求所有员工与他一起宣誓：“从今天起，我庄严宣誓并做到，只要任何顾客，走进我的三米线内，我必定笑脸相迎，必定看着他的眼睛，微笑问候：有什么可以帮你的吗？”

　　几十年过去了，全球上百万的沃尔玛员工，仍然在实践着这一宣誓。像这类东西在沃尔玛还有很多，比如每天清晨全球所有沃尔玛员工，都会聚集在沃尔玛大旗下欢呼“沃尔玛口号”，比如沃尔玛对所有顾客要求做到“日落前必须完成”。

　　所以，我觉得，认为企业不需要强权，那是一个假话。问题的关键不是需不需要强权，而是我们需要什么样的强权——如果你的权力像沃尔玛一样，源于客户价值，源于员工成长，源于公平交换等等市场公理，那么，建立在这些原则之上的权力，当然神圣不可侵犯，否则如何几十年如一日？而这不是强权又是什么？

　　误区3：以人为本

　　我觉得在商业上，以人为本是一个似是而非的概念。这个概念在中国的流行始于诺基亚的广告：以人为本。但我查了一下诺基亚广告的原文，发现原文是“connecting people”——直译是“使人联结”。不知道译成中文，一个手机怎么就成了莫名其妙的以人为本了。

　　万科是颇讲“人本主义”的公司之一，这从它的创始人王石处理一个事件中可以看出：一个员工下班后，偷开公司的车与女朋友外出，结果出了事故，女孩死了。王石觉得很内疚，决定每月从自己工资中拿出一部分，资助这位女孩的父母，直到二老去世。

　　但这种处理方式据说受到万科管理层的批评，因为这违反了万科提倡的职业化原则：总裁行为不仅代表着自己，也代表着公司，在一个与万科有关的事件中，总裁的“以人为本”，要遵循公司的商业伦理而不是一般社会伦理：因为公司不是社会福利慈善机构。

　　显然万科是“以本为人”，而不是“以人为本”：万科强大，并不是由于王石的“人文心肠”，而是王石在万科强调的阳光透明体制、社会公平回报、企业公民责任，而这一切，才是万科强大之本。以这样的“本”来要求万科的人，这才有了万科核心价值观之——“尊重人”。

　　所以，我觉得只有政府与社会才有资格谈“以人为本”，而企业还是谈实实在在的“以本为人”比较好。企业最大的社会责任，就是遵循它的经济组织属性：企业是靠正道赚钱来支持社会正义的。在遵循市场经济原则与法制规则之下(注意这个前提要成立)，做公司，还有什么比不赚钱更能够伤害社会的？没有了这个本，企业的员工又能够从企业获得什么？

　　误区4：打垮竞争对手

　　我看到许多中国公司一成立，就会提出把××公司打倒或击垮××洋品牌的目标。

　　看到这些豪言壮语，我觉得很奇怪，本来做企业就是为客户提供价值，通过提供价值获得回报，你打垮对手干吗？难道你打垮对手，客户就一定购买你的产品？你就一定能够持续？

　　我觉得，把竞争对手作为战略的起点，是战略理论与实践中一个最大的错误。全球商业应用软件的领导者，SAP的副主席哈索·普拉特纳说过一句话，我觉得非常值得企业家们珍藏：“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来吗？”

　　SAP公司的强大就证明了这一点，能够成为全球商业应用软件的领导者，并不是他们打败了IBM或是微软，而是时势造就了他们：企业需要

　　这就是战略的出发点。决定企业长盛不衰的并不是竞争对手，而是市场规律和客户价值。懂得了这一点，经营企业的思维就会完全不一样。有时候，我们不仅不打击对手，甚至还要有意帮助对手，扶持对手，甚至与对手合作。道理很简单，如果这样做能够为客户提供更大价值，并且公司也获益的话，为什么不？

　　管理大师德鲁克说，最悲哀的事，莫过于用最高的效率做错误的事。所以，不要迷信你的车跑得快，如果你的方向是错误的话，你可能正面临被淘汰。

　　2006年,企业家将要面临四个误区:

　　1.没有明确战略的情况下迅速做大做强。

　　2.在没有明确权力来源的情况下推行民主管理。

　　3.以人为本,把企业当成一个福利慈善机构。

　　4.集中资源打垮对手。

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