领袖企业在后多元化时代的回归之路

　　一股回归主业的潮流正在中国多家领袖级企业里悄然展开。联想、新希望、东方希望、夏新，尽管身处不同行业，这两年却仿佛受某种无形规律驱使，暂停甚至卖出一度着力开拓的新业务，开始向主业的回归之旅。

　　这当然不应被简单地被理解为一种保守、乃至后退。看似只是划定不同的业务范围这么简单，但这个过程，是中国企业家对企业本质、经营理念、企业战略、产业规律、商业逻辑的反思与重新认识，是中国企业家从初期企业家精神(机会驱动)到成熟企业家精神(战略主导)的一次群体历险。

　　比如新希望副总裁王航就说出这样的话：“经过这几年的发展，尤其前段时间看到一些民营企业出事，我们更坚定了我们的认识，即要把企业经营好，一定要有一个概念：资源和能力不是无限而是有限的，一定要搞清楚你在有限的资源里你要做什么，怎么做才能对企业、国家和社会回报最大化。”

　　有些规律不可违抗，但从不知道自己能做什么、到以为知道自己能做什么、再到知道自己不能做什么，这条道路毕竟需要中国企业自己去走、去总结。很难说20来岁的中国企业已经尽除少年心气的浮躁一面，但不能否认的是越来越多的企业家愿意在常识与规律的框架下修正自己昔日的梦想。

　　当然，“回归”并不是说把昨天的“老事”拣起来简单重复。否则岂不又会面临当年出走时的瓶颈？回归之道，包含如何对新老业务再度平衡(有的对新业务全部割舍，如联想；有的欲以新业务资源支撑老业务，如东方希望)，包含对原有主业的重新定义(如新希望把自己从“饲料企业”新定位于“农牧业企业”)，包含对原业务模式的改造、业务地理范围的拓展(如联想回归后开始重视直销，并收购IBM PCD)，等等。

　　名为回归，实则已是一条不同的路，换了风景。

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