联合利华：企业要发展就要不断创新

　　从联合利华“变脸”说起
 
    2004年9月16日，联合利华中国总部宣布，从该年7月1日起，全球联合利华所有的子公司同时启用新的公司标识，到2005年12月31日，全部联合利华推出的产品，外包装都将采用这个新标识。“有家，就有联合利华”的理念则将被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。
 
    从2004年7月1日起，中国消费者原来已经非常熟悉的“U”字标识将从此隐退，新的标识为一个由25个小图案拼接而成的“U”字，“U”字下面是联合利华的英语名字。在联合利华这个新的标识当中还有其他国家所没有的“本土化特色”，中国市场使用的标识还在英文字母下方增加了中文字样，而在其他国家则没有加上当地化的特点。众多跨国公司中允许一个中文标识存在的可谓是凤毛麟角。
 
    从2003年开始，全球兴起一股换标识的浪潮，如可口可乐、麦当劳、UPS等，如今联合利华也进行了一次大规模的全球标识统一。面对这种不断出现的“变脸”浪潮，至少可以看出两点，一是市面上产品的品牌越来越多，产品的品牌识别也越来越重要，尤其对于实行多品牌战略的跨国企业来说，统一标识对于加强消费者对产品的识别度有较大作用。其次，经济趋于全球化，而大品牌的多种标识或多或少会限制一个跨国企业的全球扩张战略。联合利华(中国)股份有限公司主席柏亚伦则指出，在20年前，联合利华更注重的是产品品牌，而公司品牌只是作为一个背景，但随着这几年市场发展的趋势，他们开始发现他们一直忽略了公司形象。而此次统一标识的推出，就是要强化公司形象。
 
    目前由于洗涤用品的原材料上涨，日化企业的利润空间越来越小，在这样的市场压力之下，许多日化企业都在节约成本，寻找新的利润空间。“要使公司赢利提高，就要让销售利润往上走，费用往下降，而我们的销售利润近几年都保持着平缓的状态。如果想保证收益的话，就要减少费用，要让所有的费用都往下降，这是整个公司的需要。”联合利华有高层曾如此说。此次联合利华统一全球标识，尽管柏亚伦认为只是公司资源的一次整合，与节约成本没有太大的关系，但业内人士大都认为这是该公司采用集中战略以节约成本的延续。
 
    不管初衷怎样，联合利华的“变脸”却确实应证了其一直提倡的理念：企业要发展就要不断创新——无论形式，还是内涵。
 
　　中国战略一度受挫
 
    早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，1986年重返中国后，联合利华先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并不平坦。联合利华在中国市场涉及的产品领域包括家庭个人护理用品、食品饮料、冰淇淋等，除个别行业品牌在中国大陆细分市场获得非常高的竞争优势之外，一般品牌均处于跟进性品牌地位。这与联合利华这样一个全球著名FMCG（快速消费品）公司形象是不匹配的。
 
    民族品牌杀手
 
    根据国际咨询公司的建议，刚进入中国时，联合利华设计、制定了大陆市场的发展战略：与当地已有一定市场份额的企业合作，然后利用它们的销售网络和销售人员去推广联合利华公司的产品。这一战略的直接结果是联合利华一进入中国市场时，就先后吞并了数家肥皂、洗衣粉、雪糕的生产厂家及其品牌。但这种做法后来受到人们广泛的非议。
 
    联合利华收购的本土品牌遭遇了三种不同的命运。一是与联合利华自有品牌定位重合，被其雪藏，以至销声匿迹，以美加净牙膏为代表；第二种是被收购后经过联合利华投资重整，但重整结果并不理想，以京华茶叶为代表；第三种就是被收购的品牌被重新塑造，品牌不断增值，进而有可能取代联合利华某些在中国并不成功的品牌，以中华牙膏为代表。
 
    至目前为止，联合利华并购或租赁经营的中国本土品牌达到六个：美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉。除了中华牙膏以外，其他品牌要么自生自灭，要么悄无声息，要么面临重大危机，联合利华也因此背上了“民族品牌杀手”的恶名。
 
    市场反应迟钝
 
    对于FMCG行业，联合利华一定是比中国市场国产品牌有着更为深刻的认知。FMCG中国日化企业理解非常简单，既然是快速消费品行业，快速反应是其首要特征。同时由于是每天与消费者打交道，东西消费者每一个变化变得非常重要。所以，中国本土企业在推新产品速度上频频超越竞争对手。当然有时速度制约了对于消费者深刻洞察。但正是中国同行的速度打乱了跨国公司阵脚，在乱中取胜。宝洁为了适应中国节奏不断加快调整步伐，特别是直接竞争要素步伐。而联合利华欧洲人的保守作风使得其对中国市场千头万绪显得不知所措。
 
    忽视产品细分
 
    中国市场既广阔又复杂，由于地域、文化、习俗的不同，需求也有所差别，因而要更好地满足市场需求，就必须研究开发不同品种的产品。但联合利华在这方面无疑是欠缺的。只要对比一下联合利华与宝洁公司的产品结构，就不难看出二者的差距。
 
    仅就洗发护发用品来说，宝洁公司的每一个品牌都致力于满足人们的不同需要。如海飞丝突出“头屑去无踪”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷突出“营养头发、更健康更亮泽”。这些有明确市场定位和独特市场形象的产品满足了不同需求的消费者，为宝洁公司吸引了大量顾客。相对而言，联合利华在这一点上做的就远远不够。
 
    高处不胜寒
 
    联合利华惯于走高端路线。拿力士系列产品来说，联合利华一直都是请国际大腕级女明星做形象代言人。在二、三十年代的上海，力士请最红的明星胡蝶做广告，20世纪80年代重返大陆市场后，刘嘉玲、张敏、胡慧中、袁咏仪、杨采妮、李若彤、舒淇又分别担当力士不同时期的代言人……
 
    力士广告所要强调的是国际品牌，希望国际巨星同力士的国际品牌交相辉映。也可以说力士广告的目标群体是追求时髦而且有经济实力的城市居民。这样一来，中国广大的市场空间中，占8成的居民消费市场完全被排除了，剩下的2成的城市居民中，又有8成一般生活水平的消费者被排除了，所以中国市场虽大，但联合利华的市场却不大。特别是20世纪80年代初到90年代中期，中国大陆的消费者大多对于国际品牌简直一无所知，而且也不关心，因此当时突出国际品牌无疑是不合时宜的。同时，由于讲究实惠的传统习惯，多数消费者对于联合利华的产品都敬而远之。所以，虽然联合利华耗资数亿美元用于广告宣传和促销活动，但它的市场份额和销售业绩却并不怎么理想。
 
　　高手出招变中求胜
 
    尽管中国之路并不平坦，联合利华依然对中国市场的广阔前景充满乐观，作为一家久负盛誉的跨国企业，在与宝洁等强劲对手的市场“逐鹿”中，联合利华也逐渐展示出了其大家风范的一面。
 
    现任全球CEO裴聚禄上任后，围绕“增长之路”的全球战略，联合利华提出了“思考全球化、行动本土化”的全球营销新理念——思考全球化，就是要从全世界角度出发，寻觅相似需求的市场，通过技术、品牌、管理经验在全球的运用，获得规模经济、范围经济所带来的种种实惠；行动本土化，就是要尊重与适应各国的市场环境，根据不同国家、不同文化的市场特征，最大限度地满足特定国家的特殊消费者的特异需求。根据这一理念，联合利华开始在中国平稳实施其由国际化公司向本土化公司的战略转型。
 
    资本：从合资到独资
 
    联合利华进入中国的时候，因为政策的限制，只能合资，当时上海市轻工业局（上海轻工控股集团的前身）下属的上海制皂厂、上海日化二厂、上海牙膏厂等纷纷和联合利华设立了上海利华有限公司、上海旁氏有限公司、上海联合利华牙膏有限公司、上海伊丽达有限公司等合资企业。但是双方在发展战略上存在分歧，而且合资公司的架构大大降低了公司的管理效率。
 
    1999年，联合利华合并转制，放弃与上海日化、上海牙膏厂等的合资关系，转而直接与它们的上级机构——上海轻工控股集团合作，组建了联合利华股份有限公司，此举令联合利华对其中国业务控制力大大加强。
 
    几年时间后，上海轻工集团在联合利华的股份也逐渐从23％稀释到10％。到2004年7月，联合利华把中方仅剩的那10％股份也一并购回。可以肯定的是，2005年的联合利华将彻底自由。
 
    独资令联合利华可以随心所欲实施自己的战略，而不必顾虑上海轻工。毕竟上海轻工旗下，还有很多老字号品牌与联合利华在同一市场。
 
    人才：激活员工发明创新能力

    在“增长之路”这一长期发展战略的导引下，联合利华千方百计地全面激活“员工发明创新能力”。联合利华将员工视为最重要的资产，并把其中的优秀人才被送往国外交流观点和经验，从而促进他们自身的成长和公司业务的增长。
 
    为了不断提升每一位员工的知识素养和创新精神，联合利华独创出世界一流的“学习树”培训模式，“树根”代表对商务原理的基本认识，“树干”代表功能性培训，“树冠”代表诸如革新创造能力、领导艺术等更高要求的知识。这一培训模式强度大、实用性高，以其独有的系统性培训、开展讲座、在实际作业中项目培训等方式，潜移默化地提升着员工的知识素养和创新精神。
 
    为了不间断地给公司输入新鲜血液，联合利华甩出了“商业夏令营”招聘人才“杀手锏”，每年面向重点大学的三年级本科生和二年级研究生招募“营员”，面试第一轮看案例进行简单分析，第二轮与公司经理对话，进入夏令营后通过商业模拟游戏让营员深切体会到“商场如战场”的直观感觉。
 
    联合利华每年招收130名应届大学毕业生，为了使新招聘的员工及早融入联合利华这个大家庭，联合利华专门制定了“3年强化”的培训计划，以求教授给新员工应知应会的技术和能力，每位新员工均有专人为其制定个人前程规划，直属经理全权负责对其具体培训，年轻经理担当其合作伙伴。
 
    这些教化员工的手段五花八门，目的只有一个，就是要培养出未来能够成为企业领袖的卓越人才。因为，推动企业成长的基本力量，是那些具有领导才能、创新精神，并且有热情创造成功品牌的员工。
 
    采购：搭建“出海平台”
 
    2002年11月，联合利华在上海建立的全球采购中心成立典礼揭牌。这一中心成立后，预计此后5年联合利华中国的原材料出口额将超过5亿美元。
 
    此前，联合利华在中国的家庭和个人护理产品原料中有90%以上都已实现本土采购，采购中心建立后，将担当起一个“出海平台”的角色，帮助供应商向联合利华遍布在全球各地的公司出口一些中国的原材料和产品。他们不仅要在中国生产供给本地消费者的产品，还要通过上海的全球采购中心把他们提供给全球的消费者。这就意味着，“中国制造”将烙进联合利华推向国际市场的产品。
 
　　联合利华未来在中国的战略布局是，在上海和内地各城市大力扶持当地的供应商，然后通过设在上海的全球采购中心实现产品的快速流通。走完这一步棋，联合利华与中国市场基本形成“你中有我，我中有你”的紧密勾连关系。在未来的市场话语中，联合利华在本土消费者头脑中的“洋品牌”角色将日渐淡化，本土身份强化，逐渐与本地市场形成“一家亲”的局面。
 
    同时，我们还可以看到，大规模采购解决本土就业、销售等实际问题，有效强化联合利华在中国的政策影响力，这一招棋将进一步巩固其“逐鹿中原”的优势。
 
    成本：全方位精简
 
    为了降低成本，提升市场竞争力，联合利华在中国开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。联合利华果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功，并于1999年把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。
 
    这种向核心腹地收缩的趋势在中国入世后以更具“革命性”的姿态推进。为削减其竞争激烈的日用品生产部门的成本，联合利华将原在上海生产的部分产品移至其他土地和劳动力成本更低廉的地区。2002年6月，联合利华关闭上海生产香皂和洗发水等产品的工厂，生产力士和夏士莲香皂的生产线从5月份开始渐次转移至安徽合肥，而洗发水、护发素和沐浴露的生产也转到上海近郊的闵行新厂。迁移举措将使该公司在中国的管理、仓储和能源费用节省约三分之一。
 
    此外，联合利华还进行了针对降低物流成本的运输线中途建厂的战略，使运输费用大幅下降，运输成本节省到了只有原来的五分之一。在包装材料上，联合利华通过对于原材料采购价格的重新选择和调整，包装材料的费用也下降了大约20%；在原料配方上，联合利华找到了跟原来一样好但是更便宜的重要原料——香料，从而使得原料方面的成本也明显下降。
 
    传播：贴近消费者
 
    联合利华不断根据时代观念对消费者态度与行为施加影响，使品牌传播中的表现，更符合当今社会中消费者的流行观点和意见。进入21世纪以来，联合利华为了与中国消费者更加直接有效的沟通，认为有必要使广告形象宣传本土化，发展有中国特色的新的企业标识。
 
    2001年4月12日，该公司推出新的企业口号：“有家，就有联合利华”。为此，联合利华刻意将原来的标识英文字母“U”进行了人性化处理，在“U”上增加了一个“人”字头的小屋。这不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺：帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。这是联合利华在全球第一次以本土形象面向本土市场。
 
    2004年7月，面对中国市场环境变化，联合利华对背书品牌采取了又一次的换标行动。为凸现联合利华立足本土，耕耘中国市场，在此次换标行动中特别加强了中国化元素使用。在中国使用的标识还在英文字母下方增加了中文“联合利华”字样。 
 
    2004年11月，联合利华首次参与央视黄金时段竞标并成功胜出，意味着这位跨国巨头在媒介策略方面也开始融入“中国特色”。接下来的时间里，联合利华将借助央视的巨大影响力渗透中国的每一个角落。
 
    品牌:创新成就未来
 
    虽然联合利华在推广其品牌上是将全球品牌与本土品牌相结合，但在这种结合里同样蕴涵着创新成份，这也是满足本地消费者需要的另外一个关键因素。
 
    夏士莲黑芝麻洗发水是一个很好的例子。一头乌黑亮丽的头发，如瀑布般飘逸，是东方女性永存世人脑海中的经典美丽形象。而夏士莲黑芝麻洗发水就是倡导黑亮美丽的秀发，体现东方女性自然永恒的美丽。联合利华根据东方人的文化心理特征，专为黑发而设计，并且是洗发水领域第一个使用这种成份的品牌。 　　
 
    联合利华的夏士莲首先是从“新”开始，包装上，2001年采用由英国著名包装设计公司Brown公司制作的新品，融时尚于高格调之中，精美醒目。产品上推出全新蕴含天然精华的自然营养洗发露，在保持原有天然配方基础上，添加更多营养成分和全新果味香型，散发自然芬芳。倍添愉悦的美发新体验，并赋予“活力来自营养、活力来自年轻、活力来自激情”的功能和形象概念。在此基础上推出的全新人参营养洗发露，针对长发消费者提供更多营养滋润，获得了市场成功。  　　
 
    另外，已有50年历史的“中华牙膏”也在联合利华的妙手下“凤凰涅槃”。联合利华在将“中华牙膏”收入囊中后，立马为其注入了先进技术和管理经验，进而对其产品包装和产品形象进行了图文分明、标识醒目、色彩时尚的改头换面；接着，联合利华把清热去火的中国传统草药金银花、野菊花的精华与先进的活性氟钙配方、抑菌纯巧妙组合起来，巧夺天工地打造出了中国草药天然成分与联合利华超一流洁齿护齿技术合而为一的“中华草本抗菌牙膏”。就这样，在充分继承和发扬“中华”品牌的坚实内涵基础上，联合利华不仅给“中华”品牌赋予了创新、现代、专业的高附加值，而且为“中华”品牌注入了全新活力和独特内涵，从而使得“中华牙膏”久久稳居中国牙膏市场“龙头老大”之位。
 
    创新是一个企业成功的灵魂，可是很少有企业像联合利华这样赋予老品牌以全新内容的。从黑芝麻洗发水到中华牙膏，从内在到包装，联合利华改变的不仅仅是人们视线上的感官效果，更多的是品牌内在意义的重新定义。
 
    产品：加快整合扩张
 
    除了继续加大在日化产品的整合力度外，联合利华将大力发展其食品行业的品牌，尤其是茶叶产业的扩张。目前，联合利华正在中国各地寻找合适的茶叶基地，谋求在即饮茶和茶饮料市场，甚至是保健品市场的发展。
 
    借立顿扩张茶叶市场是联合利华的一项重要策略。“立顿红茶”在中国取得巨大成功之后，新近开发的“立顿绿茶”和“立顿茉莉花茶”也开始抢滩中国市场。而其与百事可乐联手推出的立顿即饮冰红茶，在华南地区取得成功后，也正计划进军北京等北方市场。如果说红茶并非中国茶叶消费的主要品类而给了“立顿红茶”流行机会的话，那么此番“立顿绿茶”的横空出世则是对中国茶叶传统消费品类——绿茶发起的面对面挑战，而立顿以联合利华的资本优势和自己在茶叶界的品牌优势更施出了抢占市场的杀手锏——按照严格程序进行制作生产的包装茶。标准化工艺给立顿绿茶带来的优势显而易见，统一风味的茶包加上全球第一茶叶品牌“立顿”的声誉，既便于识别，也便于营销，此举将颠覆中国传统绿茶散装的固有模式。同时，原来只有“名茶”而无“名牌茶”的历史也将被立顿打破。
 
    目前联合利华仅在福建有一个茶叶生产基地，这对于目标远大的它来说显然不够。在考察中国的茶叶基地后，联合利华又把目光瞄上了安徽大别山地区。
 
    自1998年起，联合利华一直在从事生命科学的研究。联合利华希望借自身的品牌影响力进军保健品行业，“保健食品首先是食品”的概念也使拥有雄厚食品市场基础的联合利华可以借用其销售渠道和市场基础，快速开拓自己的一块领地。联合利华计划在生产的立顿茶里添加减肥元素或是降血脂功能，或是进军日用保健品领域，比如蛋白质、中药等。
 
    价格:随市场需求而变
 
    面对中国市场的实情，一向以高端形象著称的联合利华开始走下神坛，投身更广阔的大众市场。“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。”联合利华的声音无疑证明他们已经找到了决胜中国市场的窍门——价格策略。
 
    1999年，联合利华首先在行业内发动降价，400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元，相当于当时主要对手价格一半左右。由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。月销售量大幅度增加，整整比原来增长了4倍以上。　　
 
    2000年10月洗衣粉行业上的竞争更是短兵相接，联合利华的奥妙洗衣粉全面降价30％－40％；2001年初宝洁的汰渍、碧浪也不得不随之降价40％－50％以应对对手的攻势；
 
    在洗护发品类上，2003年，联合利华推出了200ml瓶装的夏士莲黑芝麻洗发露，通过产品细分（强调头发黑亮）、价格低廉（只有10元）、耳目一新的电视广告和加上“用起来与飘柔差不多的感觉”，使得宝洁陷入竞争的恐慌中。
 
    而对于有“明星香皂“之称的力士香皂，在品质不变的前提下，联合利华用60克的香皂代替原来的100克，产品“含量”减少了，价格也有所降低。这样，普通消费者就能买得起和用得起这种以往的“奢侈品”了。
 
    可以预期的是，2005年，竞争对手面对的联合利华会拿出更大量、更便宜的产品。
 
    技术：为中国老百姓量身定做
 
    市场竞争到今天，控制终端、打价格战的做法都已经用到极至，以联合利华为首的跨国公司开始了一场新的市场战役，这就是在不提高价格的前提下比拼技术，打技术战。而进行技术战的决定性力量就是他们在中国设立的研究所。
 
    2000年，联合利华全球中国研究所在上海成立，将中国与全球研究纳入一个共同体系。该研究所主要致力于对护发、护肤、洗涤类、口腔护理产品及产品包装的研究与分析工作，在汲取联合利华全球最新技术成果的同时，重点针对中国市场进行技术开发。
 
    2003年底，通过价格战成为洗涤市场领先品牌的联合利华，又在洗衣粉市场挑起“技术战”，进一步巩固市场份额。联合利华在北京宣布，联合利华全球中国研究所斥资6000万元研发费用，正式在全国推出其专为中国消费者定做的奥妙99全自动洗衣粉。与各种洗衣粉品牌单纯宣传“洗净力”不同，联合利华对这种新产品采用的是把99种污渍全部公示于众，让消费者进行检验。这种公开承诺、详细列举如此多污渍品种的做法，在洗涤行业还是第一次。这其中蕴含着联合利华对中国市场的了解和对中国消费者心态的把握，更是对产品的自信。
 
    这种洗衣粉承诺能彻底清除99种中国消费者最头痛的污渍，但其研发实验工作也极其艰难。“下了血本”的联合利华相信，奥妙99在短时间内是不会出现有力的竞争者的。种种迹象也表明，在2004年的中国洗衣粉市场上，由于奥妙99的问世，联合利华已经占了先手，其他竞争者能否迅速做出反应，就取决于它们的科技研发实力了。
 
    渠道：打造现代通路
 
    近年来杂货店、售货亭等传统通路尽显疲态，而超市、大卖场、便利店等“现代通路”零售网点的数量过去几年来一直在爆炸式地增长引发销售急剧向终端寡头集中，导致高效终端资源稀缺，这似乎意味着一个流通终端说话的时代的到来，对日化企业来说，销售渠道变革，刻不容缓。
 
    在进行渠道变革之前，联合利华是借助分销商完成全国的网络覆盖的，分销商承担了所有零售终端的供货。现代通路的运作却常常需要越过分销商与制造商直接做生意，；另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，分销商自身的发展战略短识，生意规模较小导致其难以承担为现代通路提供销售服务的功能。在这种背景下，联合利华公司开始重新审视其渠道策略。
 
    联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。
同时，联合利华与零售终端建立联盟关系，不遗余力地推动在中国销售渠道内全面实现ECR（高效消费者响应），通过公开产销双方数据，其最终目标是消费者最大的满足度以及最低成本而努力，建立一个敏捷的消费者驱动的系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应链内的有序流动。
 
　　“中国的联合利华”
 
    按照现任CEO裴聚禄的说法，中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。
 
    现在，以上海为桥头堡，联合利华基本完成其大中华区市场布局；多品牌产品阵营的实施让联合利华从各方面融入了中国人的日常生活，不仅力士、旁氏等原有品牌稳居市场排行榜前列，夏士莲、中华牙膏等中国本土的产品在其品牌策略改造之下，既保留了符合中国人习惯的特点，又融入了现代化因素；中国联合利华的管理层中中国人达97％，外籍员工人数已降到不足1998年100多名的1/3，其最终目标是由中国人领导在华业务体系。
 
    相信不久后的一天，联合利华将成为真正意义上的“中国的联合利华”。

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