中国家电业离红海溺水还有多远？

中国家电业要摆脱价格战 离红海溺水还有多远？

不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的市场空间，彻底甩脱竞争。

按语：

2005年，哈佛商学院出版的《蓝海战略》在世界范围内引起了极大的反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译成24种语言，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的记录。

《蓝海战略》把市场分为红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。

尽管蓝海是个新名词，但它却不是一个新事物。事实上，产业从来就不是静止不动的，不断有蓝海被发现，它们的范围在不断地扩大。其实我们只要看看现在身边每天都在使用的家电产品，有太多是在当时还不为人们所知的，如移动电话、液晶电视、等离子电视、个人电脑、数码照相机、数码摄像机等等，30年前，我们根本不会想到这些产品会在身边出现，而且普及得如此之快。

中国家电业正在红海中血战

今天在越来越多的行业中，供给都超过了需求，市场明显饱和，公司利润率不断下降，不正当竞争加剧，到处泛滥着人们讨厌的假冒伪劣产品。特别是在如今的家电行业里：这里价格战打得正酣，每个企业之间都达到了贴身肉搏的程度。大多数产品不是因为不适用而被淘汰，而是由于企业之间的价格战造成产品没有利润，企业只能放弃这个产品。这样造成了大量资源和劳动力的浪费不说，企业不能维持正常的利润也就不能生存，最终造成裁员、企业倒闭等一系列的恶性循环。

1、彩电行业

彩电进入我国也已经有20多年的历史了，从80年代初引进彩电生产线，实现彩电的批量生产，我国陆续从国外进口了132条彩电生产线，在各地形成了一定规模的彩电生产基地，当时彩电成为国家工业生产的支柱产业。彩电业从初期的政府对彩电的销售价格有绝对控制权到90年代末由于长虹大量囤积彩管而引发的价格战，之后长虹失去彩电业一枝独大的地位，TCL、康佳等一系列彩电品牌崛起。总体来说这个时期所有的企业都或快或慢地下调了产品销售价格。彩电业在规模扩大的同时，强势品牌也开始了大规模集中的过程，总体上长虹、TCL、康佳、创维、海信、海尔等占据了中国彩电80%以上的市场份额。这充分体现了规模运动对彩电业的资源整合、优化利用的决定性作用。在国内市场竞争激烈的情况下，各厂家也加快了新品的开发速度。随着数字电视技术的发展，带来了平板电视的发展高峰。

但彩电毕竟是个成熟的行业，产能巨大、竞争激烈、利润走低，以至于这两年新进入百姓眼球不久的平板电视行业也是硝烟四起、战火不绝，黄金周还未来临之前，各大厂家、商家就早已开始其惯用的战术——价格战，他们都想意图利用此最古老的谋略来打败对手，各彩电企业仍可以说是忍着痛，战得鲜血淋漓，换来的仅仅是“杀敌一千，自伤八百”的无奈结局。

2、空调行业

这是一个看天吃饭的行业，空调在10年前还是一个奢侈的享受，那时空调是有多少卖多少，是生产竞争阶段，代表企业是松下万宝、华宝、华凌等；到了5年前，比拼的是价格与网络，代表企业是科龙、美的、海尔、格力等；而现在空调业比拼的是资本、技术与品牌，格力、美的、海尔与格兰仕等是代表性企业。近年来对于中国空调行业来说是困境重重，连续遭遇材料涨价、非典疫情、北方低温的困难，虽然在今年酷暑的帮忙之下，空调市场出现火爆场面，内外销确保了增长，不管是行业库存还是渠道库存都得以充分释放，但原材料价格上涨和产品售价下滑的双重压力正使国内空调市场面临挑战。继飞歌、迎燕、天元、万家乐、威力等空调流血而亡之后，海信紧急为科龙输血；三星空调抽检时能效比与制冷量均未达到国家标准，不少问题空调纷纷遭遇“流血危机”；与此同时，格兰仕3000亩的空调产业基地加速扩产，格力、美的与海尔也加速圈地均成为一线品牌的最大亮点等等。

天气是变幻莫测，行业竞争更是激烈异常，纵观2005空调市场，海尔、美的、海信、格兰仕、志高等品牌成为2005冷冻年度空调市场最为活跃的几个品牌，而东洋等一批品牌被淘汰出局。短短的5年间，空调业就上演了一场比拼资本实力的生死时速！从400多家到剩下真正有竞争力的七八家。

3、冰箱行业

我国的冰箱行业经过了20年的快速发展，已基本形成了一个比较稳定的市场格局。虽然从无氟到节能，冰箱业的技术在不断发展，营销手段也层出不穷，但由于冰箱的普及率基本只能计算到户，即大多数家庭购买一台冰箱后，在其使用寿命期内基本将不再另购第二台，所以市场上冰箱基本是处于饱和状态，因而冰箱也是家电业中较为波澜不惊的一个行业。

既没有一波三折的价格战，也没明显的产品更叠换代的过程。冰箱行业目前基本上是低利甚至微利，除了不同产品因内在功能和外观时尚有异而适当拉开价格差距外，要打价格大战几乎不可能。全国冰箱产业产能与内销量是2500万对1000万的极度不平衡状况，以及外资品牌与国产品牌的激烈较量，使得中国的冰箱行业也无奈地由红海中的一滩死水变成了浩瀚的汪洋！

4、洗衣机行业

中国第一台洗衣机是小天鹅在1979年生产的。从上世纪80年代末开始，中国洗衣机市场经历了近十年的高速增长期，平均每年增长9%。经过普遍渗透城镇家庭后，1998年百户城镇居民家庭拥有率已经达到89%，而乡村仅为22%。从1998年以后洗衣机每年平均增长率仅为2%—3%。需求增长的主要来源也由全部新购转变为城镇置换与乡村新置。洗衣机行业与其它家电产业相比另一大特点是：外资品牌与国内品牌分庭抗礼。西门子、惠尔浦、松下、三星、LG是洗衣机领域的知名品牌，也是广大消费者的首选品牌；国产品牌几乎被海尔、小天鹅、荣事达此三者三分天下。但是随着洗衣机行业的发展成熟，市场竞争进入白热化，洗衣机已经成为薄利行业，许多中小品牌的洗衣机企业由于利润减少，生存本就日益困难，正当此时，国际市场上钢材等原材料价格的暴涨，更是使其雪上加霜。

洗衣机的品质与人们生活是密切相关的，人们对洗衣机最主要的要求不是价格，品质才是不容忽视的最关键因素。现在的洗衣机利润也不是很高，而低价是没法生产出高质量的产品的，因此国产洗衣机品牌内伤严重，不少企业半死不活，致使整个洗衣机行业景气度下降。把自然界食物链的法则试着套过来，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，无法快速发展的小企业摆脱不了溺毙于红海底的悲惨命运。红色的海，如血雾般吞噬了整个洗衣机行业，深不见底。

5、厨卫小家电行业

厨卫小家电主要是指厨卫电器及小家电这两个行业，由于我国房地产热的加剧，厨卫小家电行业一时成为未来家电领域最大的奶酪。厨卫小家电有传统的厨房产品：油烟机、燃气灶、电饭锅等；也有近年来发展起来的厨房电器配套产品：微波炉、电磁炉、消毒柜、洗碗机、整体厨房等。厨电销量每年增长率达35%。2004年可以说是国内小家电行业的快速发展年。庞大的市场潜力和相对丰厚的利润已经越来越多的将各种资本向小家电行业快速聚集，市场格局已基本形成。厨电行业发展至今已基本形成了珠三角和长三角两个强大的厨电军团。浙江和广东两地所产的吸油烟机合起来占据了90％左右的市场份额。中国厨电行业的另一显著特征就是国产品牌的崛起，在厨电行业，特别是油烟机行业几乎是没有外资品牌的，这也可算是国人的一个骄傲了。

小家电的高利润引得国内一些大家电企业纷纷多元化扩张，目标直指小家电市场。小天鹅全面进军小家电，力争市场领头羊；TCL实施“虎计划”发力小家电；志高开始大力进军小家电；格力等则对小家电板块进行重组；荣事达、美菱等企业对小家电亦作重新规划和调整；东菱等企业将中心由外向内转移等等，都加快了小家电行业整体水平的提升和市场扩张的速度。 此外，以松下、A.O史密斯、西门子、伊莱克斯等为代表的外资品牌纷纷投入巨资建立小家电基地，加强对国内小家电市场的争夺。

虽然厨卫小家电的利润和空间不可谓不小，但其领域的竞争可说是激烈异常。有些产品的技术含量不是很高，一个产品上马很快会引起很多企业跟风，最有代表性的可数是电磁炉行业，几年前的新兴产业，现在已成为一个价格战打得正酣的行业了。厨卫小家电的红海海域上，舰船星罗密布、各举大旗，因为他们知道如果没有自己的品牌和资金实力是很难在小家电领域分得一杯羹的。

呼唤中国家电业的蓝色海洋

要在因残酷的竞争而变得越发鲜血淋漓的家电业红海中杀出一条路来，只有开创崭新的行业、产品以及新的渠道业态，在各自的领域中，形成其他公司无法与其竞争的模式，这就是所谓的蓝海战略。虽然家电业已是处在红海的深处，但我们看到家电业里仍有些企业已开创了或是正在开创一个崭新的蓝海。不可否认，目前的家电业内也有着少数企业处在蓝海的领域之中。这些企业在竞争激烈的市场局势下，另辟蹊径，开发出新的市场空间，创造新的需求，变红海战略中的“打败对手”为“甩开对手”，变红海战略中的“开发现有需求”为“创造和获取新需求”，从而赢得了高利润增长的机会。很多时候蓝海可以在红海中开辟，蓝海不仅是在产品上，而且在营销手段上，在渠道策略上都可以实施蓝海，我们可以将其称之为“过程蓝海”。

1、开创出一个新的蓝海

这其中最有代表性的是“浴霸”的开创者——杭州奥普电器有限公司。奥普将一个当时市场上根本没有的产品引入到中国，巧妙的将“浴霸”定位为时尚生活的标志，是卫生间的配套产品而不仅仅是一个取暖工具，不仅开创了一个新的领域而且彻底摆脱了有可能与其相似的企业的竞争。

另一个例子就是格兰仕，其生产的在当时小家电市场上使用率不是很高的产品——微波炉，但通过其不遗余力的宣传，格兰仕不仅使微波炉成为厨房必备的产品，而且更运用价格战的手段把自己留在无人能企及的微波炉的“蓝海”。

2、从红海中开辟蓝海

我们知道有些行业的竞争一开始就很激烈，比如1996年当“方太”进入吸油烟机行业的时候，国内这一行业共有250多个厂家，也有不少知名品牌，就在“方太”周围已经有好几家知名的吸油烟机企业，帅康在1993年已经是当时吸油烟机的代名词了，还有老板、樱花等品牌，市场竞争不可谓不激烈。“方太”针对市场上吸油烟机滴油、不安全、不美观、噪音过大、吸力不强、拆洗不便的六大问题来一一解决，开发出具有中国特色的油烟机，强调专业化、精品化和中高端的市场定位，以此来推行它的品牌战略，产品价格虽比国内同类产品一般高出20%—30%，但销量却仍然表现不俗。

还有像艾美特电器有限公司推出的“塔式气流扇”，这是一个在风扇领域研发出的极具颠覆性的风扇产品，它突破了传统风扇的概念，将风扇做到了极致，在获得消费者喜爱的同时更赢得了市场和利润。

3、过程蓝海

如今已很难找到一家不打价格战、不靠银行贷款、有了利润不搞多元化、销售不靠赢者通吃的渠道大鳄的家电企业了。在主流的管理理念和渠道为王营销模式统治下的中国企业和市场里，这种企业被认为是注定要失败的，但是偏偏就有这么一家叫格力电器的企业不信邪。作为空调一线品牌的格力电器，“不打价格战”已成为格力稳健的企业文化，而且这种文化在业内也显得特别的显眼，当价格战成为流行的手段，当海外冒险成为时尚的元素，格力电器仍然用其刚性的价格在拓空间、筑防线。在渠道上格力也同样有自己的特色，敢于和流通大户国美叫板，转而构筑自己的销售公司，却依然取得了不错的成绩，格力开创了自己的”渠道蓝海”。

结束语

中国家电业要走向世界，不仅要提高生产力，也要通过创新来创建品牌，这不只是为企业也为你的个人创建品牌。摆脱价格战的陷阱，开创优秀的、持久的品牌；同时，通过价值创新，企业可以避免常规“差异化”战略下的高成本、高投入与高定价，从而实现买方与企业的双赢。在战争中，有勇无谋者或可取得局部战场的胜利，然决胜千里者，永远是羽扇纶巾的智者！与其在红海杀伐中多线作战，胜得凄惨，不如另辟蹊径，在蓝色汪洋中畅快遨游！中国家电业呼唤蓝海！

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