沈国强：新派“草根浙商”的一面“魔镜”

逼出来的抢跑意识

1994年，沈国强在和朋友吃饭时，无意中接过了一单对方不愿意做的欧式插座生意，之后成立宏一电子有限公司，从此逐渐抛掉了已经做了11年的电视天线制造。

最初宏一替东欧厂家做贴牌，1996年沈国强去香港开展会，宏一的展台前经销商排起了长队，沈国强说自己“当时就动了动‘坏’脑筋，进入欧洲市场的插座，如果打自己品牌的话要比现在便宜5%，可以割下很多市场分额。”

1997年，宏一的插座销售额已经达到了1.5亿，沈国强马不停蹄在当时欧共体的11个国家注册了商标，他说是被宏一的成长速度逼得，因为当时有人专门抢注那些快速成长企业的商标，然后收取使用费。

果然，1999年真的有一家专门抢注商标的香港公司盯上了宏一，当然是无功而返。就在这一年，沈国强铁了心要在产品上贴自己的商标，打响宏一的品牌。

通过创自主品牌，沈国强慢慢适应了欧洲人的市场游戏规则。

和欧洲经销商谈生意，通常每年只谈一次价，如果中间有变化，必须有相当充分的理由。而且按照对方的逻辑，质量意识是企业本身应该具备的，所以经销商并不了解，也不关心产品质量问题。这逼得沈国强在两方面必须“先下手为强”，首先要预测到未来一年可能遇到的风险，以及因为抵御风险所增加的成本，然后把成本折进去；再者，最重要的质量关就在出厂之前，不能对欧洲任何轻描淡写的质量标准掉以轻心。

价格向来是“中国制造”的重要优势，但在2004年，由宏一牵头，慈溪市全行业出口欧洲的电源开关统一行动，连续两次提价累计涨幅近30%。欧洲客户自然反映强烈，沈国强拿出伦敦金属交易所铜价走势曲线图给客户看，并详细地与客户算了一笔企业的利润账。“在成本骤增的情况下，不能帮助消化一定压力的客户肯定不是优质客户”沈国强说，“当然，我们是大供货商，说话才有权威。如果他们不愿意承担由原材料上涨导致的压力，另找供货商，可能比现在还要增加15%的成本。”根据沈国强计算，由于汇率变动、应用环保材料增加成本等因素。2006年增加成本平均在13%左右，因此届时仍将涨价13%，不再分批提价，一次算清，这个数字已经得到了销售商的认可。

提价过程中沈国强尽管慎重，却软硬兼施，涉及质量标准时就丝毫不敢打折扣，摆满他办公室的2400张认证总会给参观者留下深刻印象。

轻视欧盟的规则有什么后果？“可能就会倾家荡产”。

沈国强神情严肃地向《中国企业家》解释：“比如ROHS指令从2006年7月1日实施，但欧盟并没有说明从何时开始检查六种有害物质，实施后一段时间内可能悄无声息，部分向欧盟出口机电产品的企业就会放松警惕，以为有擦边球可打。但假设2007年7月，欧盟突然开始抽查，一旦查到你有问题，这一年内的产品全部要召回、销毁，费用全部由你承担。2006年宏一销售额预期1亿美金，如果发生这种情况，损失就是1个多亿美金，我不是死掉了。”

规则没有弹性，沈国强只希望比对手更熟练地把握规则，尤其在细微之处。

慈溪的很多企业为了消化库存中的非环保材料，希望能拖到2006年7月份再出口符合ROHS指令标准的产品。但沈国强计算，从慈溪发货到欧洲通常走海运，需要45天，把这个时间差算在内，最迟在2006年5月中旬之后下线的产品就应该符合规定。

因为“抢跑”意识好，观念新，当地官员都很尊重沈国强，但在公开场合，沈通常是个沉默的人。

宏一是国内首家采用无纸通关的民营企业，也是宁波最早上ERP的民营企业之一，一度成为与国际接轨的宣传典型。做好自己的事情而经常受表扬，沈国强有点不好意思。

目前困扰沈国强的最大难题是“人”，没有优秀的管理团队，他的持续创业能力无法在组织中全面延伸。比如ERP项目，本可以把企业内部所有资源整合在一起，帮助内部业务操作合理化，但因为有些中层干部不太认同，目前优势远远没有发挥出来。

沈国强常说自己文化水平不高，教育员工时常用些很通俗的比喻。欧式插座发展速度快，客户通常会自动找上门来，他的小家电生意上马后，做市场的人还停留在老思维上，他就发脾气：“做插座咱们是爷爷，小家电咱们是什么？是孙子。孙子还指望别人找上门来看你吗？”

国庆节七天假期，沈国强去了罗马尼亚，“明年我们准备在罗马尼亚设个子公司，这样一旦遭遇反倾销，就可以把零件运过去组装一下，绕开壁垒。另外也想考察一下罗马尼亚的工资水平、税收情况，现在宁波地区劳动力并不便宜，资源也紧缺，如果在罗马尼亚有成本优势的话，部分产能会转移过去。”

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