专访杨元庆：在美国我们要倍加小心

    以下为采访剪辑：

    问：收购IBM PC这样的美国知名品牌，有什么感想？

    答：我们面临众多挑战，必须将联想打造成国际品牌，必须将IBM品牌转化为联想品牌。

    问：目前进展如何？

    答：分为三个阶段：首先，要保证客户稳定，提升客户满意度。以惠普收购康柏为例，在短短几个月的时间，客户流失达到了30％。因此，保证客户稳定是最重要的。

    第二步就是要实现利润增长，该过程需要2-3年的时间。不要指望在短期内实现5％的净利润，那是不现实的。因为我们还要提升产量，建立自己的核心竞争力，还要在品牌和推广上投入巨资。

    2-3年之后，我们将迎来第三阶段，即稳定赢利阶段。到那时，我们的利润和营收增长率就基本平衡了。

    问：联想在中国以外的市场是否丧失份额了？

    恰恰相反，情况越来越有利。在过去的三个季度中，每个季度的市场份额都在递增。通常，两家企业合并后，会流失一部分客户。但幸运的是，联想与IBMPC互补性很强，因此只流失了很少一部分客户。上一季度，我们在美国市场并未丧失任何份额。而在亚洲和中国市场，份额还有所增加。

    问：您如何看待新联想的机会？

    答：我们希望将联想在中国市场的成功经验运用到其他新兴市场，如印度、巴西和墨西哥等国。第二个目标就是中小型企业市场。在收购之前，联想的核心业务在中国市场，而IBM又专攻大型企业市场。因此，新联想在中小型企业市场相对薄弱。目前，中国以外75％的业务属于“关系型”客户，即大企业客户，而中小型企业客户只占25％。

    问：您如何看待美国市场？

    答：我们已经通过连锁店打进美国零售市场，但我们的首要目标还是新兴市场，其次才是成熟市场。尤其是在美国，我们要倍加小心。在这方面，我们可以借鉴竞争对手的做法。

    问：有批评家指出，购买联想产品就是在赞助中国政府，您如何对待这种态度？

    答：目前，新联想美国雇员数量仅次于中国雇员数量，我们将总部迁至纽约，我本人也在纽约办公，这就是一个信号。我们希望将联想打造成一家国际性企业，因而任命美国人作为新联想的CEO。我们就是想证明，新公司是一家不折不扣的国际公司。

    问：您如何看待“PC是薄利日用品，没有创新空间“的说法？

    答：PC业务的利润的确今非昔比，但这意味着我们要通过提高效率来提升产量和市场竞争力。至于PC没有创新空间的说法，我并不这样认为。在安全和连接性等领域，仍有很大改善空间。

    作者：友亚

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