提拔技术人员成为管理者

    由从属者转变成战略决策者

    安•皮特成功了。从记事起来，他就是个不折不扣的技术人员，对一切关于电的及电子设备有着浓厚的兴趣，小时侯，他痴迷于打开圣诞树上的那些发光的礼物，七年级时，他学习了FORTRAM语言。第一份工作，他主管计算机系统；第二份工作，他为一家消费者研究公司设计数据库。1995年6月，他加入了康乃狄克州斯坦福的一家食品公司，莫特公司，出任数据分析员。

    他原以为他的新工作会使他远离修补性的技术工作，使他能够利用技术来为事业发展来贡献。事实的确如此，但整个过程充满艰辛。像往常一样，种种势力联合起来，阻止他得到晋升。为了改变这种局面，他不得不学习那些他职责范围以外的业务，与精明的行政人员谈判，寻找能够影响那些非科技人员的方式。首先，他必须使他的形象由一个从属者转变为战略决策者。

    最初，皮特先生被安排在市场部，但从一开始，他与信息技术部门的关系就不融洽。每次当他想要访问数据库的时候，他就会被询问需要什么数据，然后，信息技术部门会把这些数据送给他。由于屡次受挫，他失去了兴趣，成为技术修理工，整天忙于上司分派的项目，以至于整日疲惫不堪无法得到自身或思想的提高。“当时，我就顺其自然，不停地安装东西，因为那样我感觉挺舒服，”他说，“我想，如果我装上这个东西，别人会感到高兴。”

    皮特先生充满疑惑地向管理顾问鲁若•波曼求助，鲁若•波曼一直尽力教导他如何对他的上司说“不”，以及如何避免成为所有人的技术问题的免费指导。一旦从这些琐碎的事情中解脱出来，他就可以提升他的想法。她建议他把一些建议写出来，强调这些想法如何影响公司。这是一个非常重要的技巧。“我一直接受工程教育，而不是商务教育，但现在我在市场上与MBA一起工作。”他说。

    他在互联往上进行了一次小范围的实验，向管理人员推销公司的产品，主要意图是提高对公司产品的配方和儿童游戏的注意。但是那些烦人的经理们一直就投资回报率纠缠不清。“我不能证明在网上能够卖更多的苹果汁。”

    因此他通过参加营销表演来磨练他的商务技巧。他学习搞市场的人如何预测销售。他研究交上来的数据和图表，他开始和鲁若•波曼女士和妻子练习他的演讲技巧，她们会告诉他应该把哪些技术细节用简单易懂的语言来代替。他说：“它花费我一段时间，我不得不和那些搞市场的人一起工作，学习如何组织答案以应付管理方面的问题。”

    这些会议给了他一个提升思想的平台。但他仍然必须学习如何与那些不懂市场的人交流。起初，皮特先生确信他的经营方式就是未来社会的方式。他说：“在不少会议上我都这样说，‘这就是原因并且我们必须这样做’，那让一些人感觉不舒服。”

    不久，他便采用了较为温和的方法，听取别人对他的建议的意见，在会议中研究同事们的意见以及自己的建议对他们的影响，“这些都是我作为一个纯粹的技术人员时所不曾想过的。”他说。在召开会议之前，他会设想一下可能要做的妥协，问问自己有没有令自己满意的妥协方案。

    他试图通过为对方着想来来减少反对的声音。“我尽力立刻把它在会议上公开，通常的说法是：‘知道你们想做这项工作，那么我们现在就做，回去就做。”

    寻求顾问帮助，快速成长

    皮特先生力荐科技工作者应该从其他部门找一个富有工作经验、值得信赖的顾问，这个顾问应该对于公司的问题有着广阔的视野并且与公司的各个方面都有联系。由于他无法在公司中找到这么一个顾问，所以他不得不从公司外聘请一个教练。波曼女士对他做了“恰逢其时训练”。当问题出现时，我都可以向她请教。

    皮特先生已经由数据库分析员成长为智能商务系统的经理。尽管没尚未成为副总裁，他相信他已经改变了同事对他的看法，以前，人们认为他只能解决技术问题，而对商务问题无能为力。但是现在，他说：“我能够向人们展示如何使用网络的人。”生产部门的经理向他请教基于网络的市场问题，邀请他参加他们的部门会议。