尽管中国企业严重存在以销量增长牺牲效益甚至牺牲企业健康的现象，但追求销量增长仍然是中国企业的主旋律。理由很简单，对与跨国公司相比规模还显得太小的中国企业来说，真正的问题并不是要不要增长，而是必须用正确的手段理性地追求增长。也就是说，增长依然重要，但更加重要的是如何实现增长。更进一步说，无论是对于大企业或者是小企业，在对提升企业价值、利润有贡献的前提下，销量增长永远都是最激动人心的事情。
本期封面专题“明年的销量从哪里来”系统地给出了提升销量的思路和方法。那么，在什么样的认识基础上，这些方法才能最大限度地发挥作用呢？
一、追求价值增长而非简单的销量增长
营销的真谛是用产品将价格（价值）销售出去，而不是用价格将产品销售出去。对这个问题的不同回答，是判断企业对增长认识正确与否的标准。
在短缺或相对短缺的市场环境下，市场份额就是利润，销量的增长就意味着企业价值的增长和利润的增长，甚至销量的增长能够解决所有管理问题，所谓“一好遮百丑”。即使企业管理不善，销售收入和上升也会弥补企业的错误。在新的市场环境下，这种幸运已经不复存在，销量的增长和公司的价值、利润不再一对一地相关。所有企业共同追求市场份额的结果已经导致越来越多的“无利润区”的形成，盲目地追求增长使越来越多的企业处于微利、无利或亏损的状态。
“中国已经进入微利时代。”这是许多不思进取的企业自我安慰的借口。根据这种“理论”，市场已经十分完善、丰富的欧美企业岂不早就应该关门了。“微利”或“亏损”是结果而非原因，它只是标志着中国企业原有增长模式和增长观念已经过时。
二、建立战略性区域市场而非更多的区域市场
中国企业习惯于开发和建设更多、更大的区域市场，而对于如何让区域市场为企业的战略和利润服务，却缺乏清晰的概念和可行的规划。于是乎经过努力建成的极有价值的强势市场随着销量的增加，变为大而无当的平庸市场、无利润市场，并最终成为“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋市场”。我们难道不应该反思，在自己占尽优势的市场何以被后来者打得落花流水？
究其原因，关键是许多企业只有王者之志，却不谙王者之道。什么是王者之道？最重要的一点就是努力将强势市场变成战略性区域市场。
所谓战略性区域市场，是指企业能够获得竞争优势并加以利用的区域市场。建设战略性区域市场的关键，其一是要在区域市场“获得竞争优势”，其二是“对已经获得的竞争优势发扬光大”。归结起来就是持之以恒地关注消费者的需求，并始终如一地满足消费者最有价值的需求，在这方面不给竞争对手留下任何余地。
从来就没有任何一个竞争者能够用同样的产品、同样的手段将一个处于领先地位的品牌掀翻在地，除非领先者不思进取，为“黑马”的诞生留下空间。因此，如何获得区域市场竞争优势，并利用竞争优势始终占据最具价值部分的市场份额，既是企业追求销量增长过程中必须优先解决的问题，也是企业销量增长的核心组成部分。
三、在上述两个前提下，新产品开发与推广、薄弱市场提升和新市场开发，应该构成企业增长的三条主线
研究结果表明，许多企业的销量增长过多地依赖主导产品和主导市场。这种倾向将不可避免地导致价格竞争和促销竞争，也将不可避免地缩短主导产品的寿命周期。
同时，以三条主线为依托安排营销工作，也会将业务人员的工作集中在对销量增长有价值的项目上来；以三条主线为标准考核业务人员的工作和业绩，也可以十分简单明了地判断业务人员工作的价值和对企业销量增长的贡献。
最后，我们也想特别地提醒经销商朋友，不要认为这些道理只对企业有用，和企业拒绝开发推广新产品、拒绝提升薄弱市场、拒绝开发新市场（对经销商来说新市场主要是指“覆盖下的空白”——空白的乡镇、空白的渠道、空白的终端）就是拒绝未来一样，如果经销商在这些方面不做出努力的话，同样会无利可图，同样会被挤出竞争，同样没有未来。经销商与企业的不同仅仅表现在，由于有企业做后盾，这些工作推进起来会更加简单、更加容易见效。
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