１０月３０日，科龙电器发布三季报，公司１—９月亏损１３亿元，净资产收益率为－９６．１５％，三季报还预计公司２００５年度亏损额比去年同期高出５０％。对于预计全年亏损的原因，科龙电器方面认为，在２００５年财政年度中，因受前任董事长顾雏军等人涉嫌经济犯罪事件的影响，致使金融机构、供货商、经销商等对科龙电器的信心受到影响，使得公司的正常生产经营活动受到冲击。
其实，远在３年前，科龙就曾因大股东占用巨额资金、产品滞销等原因，创纪录地巨亏１５亿元，一度面临退市窘境。虽然在２００２年，顾雏军旗下格林柯尔接手科龙，经过短暂调整，科龙电器在当年就扭亏为赢，成功摘掉了ＳＴ的帽子，但许多人在当时就隐约感到更深的问题被隐藏了。在科龙出事后，许多人都在思考：科龙如今的巨亏是否仅是诚信危机那么简单？在偶然事件的背后，隐藏着多少科龙走到今天的必然性？科龙在公司治理结构、企业战略、品牌定位方面存在哪些隐患？
科龙发轫于乡镇企业，虽然在顾雏军之前已经在香港和内地两地上市，并在１９９２年进行了股改，但数年之后一直是当地的容桂镇政府控股。当年的改制不彻底直接为后来科龙的危机留下了隐患。顾雏军入主科龙之后，科龙成为了名符其实的民营企业，顾雏军作为公司的最终控制人及董事长在这家公司“一手遮天”种种有重大疑问的议案都在公司董事会全票通过。公司的独立董事形同“花瓶”。在科龙的法人治理结构中，既缺乏作为所有者的股东对企业最终控制权的有效掌控，更缺乏体现利益相关者设计的期权激励等内容。
顾雏军在通过格林科尔入主科龙电器之后，加快了对中国冰箱产业的整合速度。通过收购、兼并一大批冰箱生产厂家，短期内打造了千万台的冰箱产能基地。顾氏的最终目的就是要将科龙打造成全球最大的冰箱生产基地，不仅生产科龙品牌的产品，还要帮众多国际知名家电企业贴牌生产冰箱，最终通过多种途径巩固其在冰箱领域的霸主地位。设想固然是好的，但顾雏军在对国内众多二三线冰箱生产工厂进行收购、兼并之后，并没有马上采取资源整合和重新分配，反而还在按照他们原来的方式进行运作，造成了人力资源严重浪费，供应平台无法共享，内部管理混乱。尽管科龙拥有了巨大的规模和产能，却无法产生巨大的整合效益。
科龙旗下除“科龙”、“容声”两大中国驰名商标外，还有“三洋科龙”、“康拜恩”等多元化的品牌阵容。近几年来，由于市场目标模糊，多品牌推出产品类似，使得品牌各自形象日益暗淡。科龙一直的做法是，将品牌人为划定之后，直接往里面填塞产品，将产品贴上不同品牌的标签之后就可以形成价格上的差价。而在产品价格差的背后，真正意义上的产品区域不大。在销售渠道上，科龙旗下三大品牌的产品渠道倾轧，往往是３个不同定位的产品在同一个渠道流通。这种品牌规划上的欠缺，也使科龙的市场份额近几年一直呈下降趋势。
科龙最终毁于过度扩张之后的资金链断裂，对此，缺乏企业家远见与道德的顾雏军固然难辞其咎，但在“倒顾”之后，科龙的危机并非就可全部化解。科龙危机的出现看似偶然，实则必然。科龙危机不单是某一个企业发展的问题，而是许多家电企业成长到一定阶段后必须面对的战略缺乏和发展动力不足的成长难题。在市场越来越规范、竞争越来越理性的市场环境下，许多企业以前的那套发展思路和经营方法已经不管用了。这就需要我们创新方法，在企业的运营过程中谋划更多、更好的经营思路和策略。
更要紧的是，一些问题不仅科龙有，许多家电企业特别是一些上市公司都或多或少地面临着。诸如上市公司管理规范及法人治理结构的不完善、发展战略缺乏科学依据、投产扩张盲目乐观等问题，也正影响到部分上市公司的竞争力。
从这个意义上说，科龙为上市公司的竞争力话题提供了一个经典的反面案例。
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