“中国品牌经济城市”名单出炉
主持人：非常感谢我们的裁判，给我们在现场做了一次裁决，其实我想他们无论是新品牌或者是老品牌，都渴望对对手有多一些的了解，这样未来的胜券就会多一些，可能现场也有企业家，自己创品牌遇到这样那样的难题，把你们的难题在我们现场展示一下，你们遇到什么样的困难？我们只说事，不再说观点，我们现场已经有很多精辟的观点。（掌声）
观众：我是新品牌，我们这个产品是跨国公司家族垄断，我们资本密集型和技术密集型产品，过去我们落后。完了以后，规模小，成本高，质量差，张总也知道，怎么办呢？等下去死路一条，我们要生存，没有办法我们自己创新十几年，最后我们现在达到国际规模，这个在中国市场价格末为打到中国，接下来产品逐渐走向世界，北美客户多了一个新的选择，但是在国内没有这个市场，因为你的产品不能到国外市场，大量销售到中国市场，差一点把我们挤死，我们新品牌我们没有办法，我们第一家不亏损反倾销立案倾斜，中国随便进，完了以后，国家给我们立案调查，沉这个立案调查，我们以快致胜，把我们规模更大，这样赢得发展的机遇。（掌声）
主持人：还有谁有体会？来，这位。
观众：我是新品牌里面的老品牌，我讲的是一个小事，其实我最佩服张老师，张裁判，我是中国炒瓜子，我84年搞瓜子，我就叫小刘瓜子，我很小，但是很有味道，你尝尝我的味道，老好。但是我认为呢，这个做品牌这个东西，就像做人一样，经常有时候看海尔的书，就是说一个人的修炼，其实民营企业，你自己就是一个品牌，自己怎么去做，要有你丰富的内涵，不仅有外表，有个装潢，包装很漂亮，饭店开得很好，后堂卫生不卫生，绿色不绿色，做品牌是一个漫长的过程。我那时候市场很匮乏的时代。当时合肥残疾人运动会，纸上面热烈合肥残疾人运动员召开，欢迎品尝小刘瓜子，所以当时一下品牌打开了。我写我自己，也不是说董事长，也不是说总经理，转型时代学习者。
主持人：打品牌学您，印名片就学了，否则越来越复杂。还有没有哪一位？
观众：我觉得今天这个气氛非常好，几位老师在这里受益匪浅，所以我想讲一个品牌的故事，我是新品牌，我产生的鞋在国内小有点名，前几年，张老师走出去了，在国外开专卖店，走到百货商店，跟人家我这个鞋到你这儿来卖，中国的摇头，中国看都不要看，说这么着，你看一看，看完了，你说不行，再拜拜，好歹产品人家欢迎，而且价值上，我们出的值太低，70美金，意大利拿70美金，所以我觉得我们创名牌…
观众：我是山东的，金先生，山东淄博的，我感觉中国在改革开放以后，二十年时间，有了海尔走向国际知名的品牌，给我们树非常好的品牌，我是做我感觉我们中国新的品牌，新的企业，应该以心取胜，最先的技术，以人为本这种理念推行我们的产品，创立我们的品牌，我们毕竟走进了以人为本，和谐社会的新时代，从98年清华大学联合研制出了，中国节能，环保的，健康的，包括海尔冰箱、空调50%的淄博提供的，全国家电50%是我们的生产的，我们中国有一个消费大国，变成环保型的大国，谢谢。
主持人：还有没有人告诉我们新老品牌之难，难在什么地方？谁有最难的？
观众：我最得意的呢，我们注册我们那个商标叫顶呱呱，也不是价值定得最高，品质准备做得最好。
主持人：这个品质肯定是顶呱呱，但是品牌打造过程中，记忆深刻的？
观众：难，现在压力很大，我们真做那个事，就要做商标的顶呱呱。
主持人：现在希望听到这个难，到底是什么难？
观众：因为我起这个名字顶呱呱太好了，我率领我们的团队，把我们产品做到名副其实的顶呱呱。
主持人：做到这个愿望，跨越很多的难题。谢谢谢谢，有难的故事跟我们分享吗？经历了什么难？
观众：其实刚才，我是广东跟张总是同行，做家电的，金总里面三个，我们最难无中生有，怎么没有钱，变成钱，没有底，变成有底。作为我们在广东，作为民营企业获得的资源都是有限的，无中生有，刚才第一次就是创品牌，人家不给你机会，把你踩死了，中国企业张总条件下，刚开始也不是下子做海尔。第二个张总与狼共舞，这是一个想法，要把这种想法变成自己的行动，让所有人支持你，这个挺难的，知道你已经是对手了，你怎么来创新？这个我觉得特别走出去，那我们走出去瞎子、瘸子跛子，好多不了解，要交学费，中国没有解释权，没有标准，这个最难的。
主持人：给我们讲一个具体事例，否则你这么说，也觉得不是特别难。
观众：我们就讲核心技术，包括中国都在指责我们，做这么大，没有自己的核心技术，我们肯定想核心技术，我们微波炉里面最核心的技术，到国外怎么在这个方面突破？就是自主创新，我完全靠我们自己创新，但是这个里面可能不能讲，最后变成自己的，把自己的标准提供了，参与了标准制定，这个花了差不多七八年时间，这个我觉得是挺难的。
主持人：谢谢，我们要做一个忆苦思甜大会，现在不思甜，所以忆苦，在品牌创造过程中，有什么样的难题等着我们，刚才提炼一些观点，现在找一些具体的案例来支撑。讲一个最难的，来来。
观众：谢谢主持人，谢谢各位企业家，我先不讲做什么，我最新最老的品牌，因为我们作为世界上别人做的行当，结果我们做了许多产品以后，社会环境非常恶劣，这个不是有意，而是无意的行为，产品出来没有标准，拿以前的标准来套来检验，我们的产品经常被人查，我们就想禽流感区，创我们的品牌，象顶呱呱彩棉的，但是最新才三年，所以品牌拿染棉标准对我们进行检验，没有办法有一个统一标准，在这种情况下我们做品牌，不仅有刚才企业家讲到那么多困难，我们面对非常恶劣环境生存困难，这个很多企业没有的难处，谢谢。(掌声)
主持人：时间的关系，我们只能再找最后一位。
观众：我来。
主持人：你有把握让大家觉得都难吗？
观众：我是中国喜临门，是中国比较有名的品牌，所以我们现在碰到的问题，既是老品牌的恩情，但也是一个新品牌的问题。
主持人：这恐怕有问题了，既得了浮躁症，又得了巨人症。
观众：本来我们老家任何市场都能进去，没问题，现在新出来高档市场，不让进，因为喜临门太大，市场的消费者面太大，所以它认为你是大众品牌，你不能进高档市场，其实喜临门产品线，既有中档，也有高档的，他就不让你进去，为什么？你是大众品牌，这个市场允许没有品牌，真的假的洋品牌进去，就是不允许中国本土的品牌，喜临门所有应该拿的荣誉都拿到了，行业里最大的企业，就不能让你进，为了这一点不把自己当老品牌看，也不把自己把新品牌，我们根据市场需要来做。市场是为虎作伥，但是我们不这样看，我觉得那些市场老总选择我们不让进，有他的道理，他总是根据市场需要来做判断，我们喜临门高端品牌，要进高端市场，大众品牌，通过原来品牌选一个…，我觉得这样做，才能使品牌保持自己的知名度。
主持人：谢谢。(掌声)始终我们的泪水没有流下来，只能寄希望于您。
观众：我们是…我们品牌海鸥牌，我们对海外来讲是新品牌，我讲一个故事，可能我觉得现在面对国外手表，瑞士占据了高端市场，我们现在生产的手表，瑞士人买去以后，打深它的品牌，搞我们十倍，十几倍在瑞士、欧洲、美国销售，我们面对民族手表成长，确实很难的，但是历史的责任，把我们海鸥手表和国产民族手表推到世界上市场上，因为他们有品牌，这种品牌打下，我们中国民族品牌确实有艰难的道路，靠我们自己走下去，谢谢大家。
主持人：我们这位嘉宾体会到了品牌之痛，从学者的角度告诉我们，新老品牌真实处境究竟怎么样的？
林向东：其实刚才老品牌新品牌讲了对方的问题，难处、劣势、优势，从我看中国品牌实际上都是新品牌，相对于改革开放市场经济的环境，那么老企业和新企业遇到的问题相似的，比如说金总讲的青春期，其实老品牌上同样存在，就好比三明治一样，你是在中间，底下有更便宜提供商，他满足某些低收入消费者的需要，底下新品牌看着能上去，但是上不去。抗战来讲，八年抗战，张总砸冰箱，芦沟桥第一枪，整体看上来大兵压进，不容乐观，有一些点点星火，希望燎原，我们可以到超市去看，现在基本上柜台上药膏，宝洁，联合利华的产品，中华的产品是联合利华的出品，那么我们洗发的香波都是一样的，宝洁，丝宝，所以我觉得其实老品牌和新品牌现在面临问题其实都是很相似的，都需要战略重新的整合。
主持人：我们的裁判长张瑞敏先生有没有特别的补充，在我们刚才现场那么热烈讨论之后？
张瑞敏：我比较同意专家的观点，就是说只要你想创品牌，永远保持一个心态，我永远从零开始，永远都把自己做新品牌，特别是现在，真是这样，所有我们的对手都已经改变，完全都是国际竞争对手，打个比方说，奥运会，我们最多是全运会的冠军，但是奥运会就不行。
主持人：所以市场上残酷的竞争无所不在的，仅仅完成新品牌和老品牌相互之中吵架，未来品牌竞争当中，如果新老品牌短兵相接一刻会出现什么情形呢。我们广告之后，再回来。
在刚才节目内容当中，我们请出了李书福先生和金志国代表新老品牌阵营，阐述了他们的认识，无论是他们的优势，还是他们的劣势，张瑞敏先生也做了一把裁判，我想激烈市场竞争，如何一个老品牌，错失自己的江山的失去，所以我们现场看到了虚拟的城池，摆在我们两位嘉宾的面前，也许一场势均力敌的对垒，就要好戏开始了，究竟两方阵营，究竟拿出什么样的功守之势，让我们拭目以待，您现在开始担任队长，阵容当中相当庞大的，知名的一些品牌，可能包括新兴的啤酒品牌，比如说红岛啤酒，这是您手中的一个秘密武器，那金队长，您阵营当中也有一家知名的汽车品牌，我们叫它三汽公司， 那现在新老品牌之间将会有一次短兵相接，我们给新品牌一些机会，让我们新品牌主动发起几次进攻，您的老师张瑞敏老师非常照顾你，说好，给你一个机会，你可要牢牢把握住。而且这个方法一定有效的，不能对天乱开炮。城墙最好的位置，不是摆在裁判面前，大家想到那句话，城外的人想出去，城内的人想出来。金队长率领大队人马在里面守着。
李书福：我觉得最好的方法，我们就侧反攻。那里面是官兵举手投降，最简单的，张老师刚才批评我了，这个方法很难的，但是最简单的。
主持人：这个方法会不会有点想当然。按您的称呼张老师。
李书福：这是我第一步要走的。
主持人：这一步怎么做？具体告诉我。
李书福：我们会跟里面的人产生联系。
主持人：比如说刚才我们虚拟那家三汽公司在金队长行列当中，你会先和他总经理联系，市场总监联系，品牌总监联系，会跟谁联系？
李书福：我们首先把我们的观点亮出来，我们干什么的？我们有我们的观点，把现在老品牌所存在的问题讲清楚，对于市场的繁荣，老百戏生活水平的改善。
主持人：我时间有限，我听累了，你到底要干吗？
李书福：人跟其它动物不同，有思想的。就是善于做思想政治工作，我想，当然这个差不多了，我是徒弟，我当然学习了张老师的许多理论。根据我们的需要了，比如说我们某一个技术存在问题，总监也好，副总监也好，总工艺存在问题，总而言之哪个方面有问题，对号入座。
首先要有想象，要有战略，战略制定以后，按照这个战略一步步实施的，因为这个世界很大的。
主持人：想象和实现度，究竟高不高？
张瑞敏：我觉得这种方法，大家只能收买几个叛徒，把整个阵地挖掘这是不可能的，那个人一定是有思想的，正是有因为思想，他要权衡一下出卖一点情报可以，不可以投靠你，能不能做起来则两可。
张瑞敏：我今年五月份到日本去，日本新制定一项法律，非常严格，如果透露任何一个机密，可以坐牢。我到日本去，已经出现这个情况，所以我觉得只是作为起步的时候，很多战术一种，但是不能寄希望。
主持人：这个绝招有待于想象之后进一步完善，实际上我们知道吉利汽车上在市场上非常优秀的表现，在老品牌阵营当中，你们对手的时候，你比较得意招数，比较有效的招数，在这里跟我们分享一下。
李书福：一块小石子，砸破一个大水缸，老品牌阵营非常强大，也是不堪阵营。
主持人：您这块石头砸过哪一个阵营？
李书福：这是一个形象的比喻，这个石头连串的，我们重点突破，我们根据对手的情况，我们要比较系统的安排，我们整个计划。
主持人：找一个被你的石头砸得头破流血的。
李书福：有的，我们做汽车发动机的问题、电子电气的问题，这些问题其实中国近代没有解决的。那我们要解决这个问题的话，我们肯定要面向中国以外的那些，比较领先的企业公司，我们刚才发动机，刚才跟丰田打官司的问题，他们恨吉利这个发动机怎么跟他怎么差不多？其实我们很巧妙的方法解决这个问题，我们从丰田公司里面，要把技术权威一定想办法请过来。(掌声)因为这个人才这个流动，这是自由的，这不存在，这跟打仗不一样，打仗兵跑过去，可以打死，逃兵不行。
主持人：人凭什么百年的品牌，来到。
李书福：理想的问题，价值观的问题，比如说实现共产主义。
主持人：总不能跟那个人说实现共产主义？
李书福：我们要吉利的汽车跑遍全世界，有些人尊重我们这个理念，愿意加入我们这个阵营里来，这样的人很多，张学良为什么？
主持人：志同道合，不属于策反。
李书福：我们认同志同道合慢慢慢慢吸引我们的阵营里面来，那老品牌掏空了。人才非常重要，当然自己培养人才，培养人才还要参与人家到底什么方法来培养人才，也很重要我们自己很土的方法，可能找不到巧妙、快速、有效的方法，人家一套现行培养人才的方法，老师把他请过来，培养人的一套教材弄过来，中国改革开放初期的话，很多中国都请外国的专家，军事家来训练，企业也是一样的，我们训练技术骨干也得请有经验的老师对我们工程技术人员，干部，员工进行训练。
主持人：这是李队长第一招做法，金队长现在接着的，这样的身体语言，透露了的内涵基本上属于你动摇不了我的那种感觉，实际上你的内心是怎么样的，有人说我们的红岛啤酒，他要这么做了，觉得能撼动我们老品牌吗？
金先生：我觉得一个新品牌初创和成长阶段利用这样一个方式，成熟的企业成熟的品牌当中挖人才，这是一种术，战术上既节约成本，又节约时间，速度快，一种方法，为什么谈品牌、谈人才，都要谈战略问题，人才是金，人人都羡慕，在大品牌公司是人才，到你们这儿来也是看人才，小品牌公司我承认一小部分人共同的价值观，脱离了一个团队，但更多的手段高薪，挖掘一些金矿，我想你挖了金，但是你带不走点金术，就是培养人才的机制，我举一个例子，我们国球，乒乓球，全世界挖我们的人才，我们机制不断创造更优秀的人才，仍旧在世界乒乓球上，只能挖走金，挖不走点金术，没有这样的机制，没有这样的环境，很可能金到你们那里生锈，金子不生锈也要污染，为什么洗金子，很可能随着时间的漂移就失败了。
因为金子本身行情假，金子打造的宗旨在哪里？有没有宗旨的条件和技师，金子做成一个工艺品带来另外一种价值。
主持人：看来第一招没有憾动我们的老品牌？
金先生：只能作为一个战术，不能作为战略，只能随着自己的发展，通过战术上战略上自己的人力资源战略体系。
主持人：他这个答案一定是李师傅爱听的。
金先生：不断有人挖走，付出的成本被人挖走，竞争力来讲，这样一个品牌，这样一个环境，你带不走海尔还是海尔。
李书福：老品牌为什么遇到一些往往讲的这些问题，就是因为这种思想，我觉得，而事实上这很危险的，真是很危险的。这个新品牌呢，这是其中一招，并不是说把很多人请来了，大家排队排好了，这是没有用的，就是这个人原来阵营里面发挥的作用，如果是20%，新的品牌，40%，80% ，甚至100%。
主持人：积极性被调动起来了。
李书福：就是看怎么使用和发挥这个积极性的问题。
主持人：就是说金子到了以后。
李书福：分散成到处都是金子的。
主持人：分散使用。
李书福：这个东西一点一点，慢慢企业，当然这是其中一个方法。
主持人：公说公有理婆说婆有理，一个坚定自己的，另外一个就是痴心妄想。
张瑞敏：我觉得李总这么说，肯定这种战术运用得非常好，否则吉利不会发展这么快。(掌声)
主持人：是不是又一次感叹老师明察秋毫。
张瑞敏：这种战术对于新品牌很对，能不能赶超，完全靠这个战术肯定不行，把这个金块拿回去以后，变成金箔，为什么不行呢？人家全是金块，你可以挖到比较有素质的人，各方面比较好，迅速提高你的水平，但是真正好的老品牌，已经形成企业文化，每个人都可以做到这一点。丰田…管理，很多乡镇企业都来学，学这个方法都可以学会，但是就做不了那个效果，每一个人都可以做到，三全，全面，全员，全过程，这个很难做到，没有一个死角。李总可以挖人迅速提高自己的全员创新。
主持人：张先生对外来的和尚保留的看法，贝克汉穆讲足球，三天三夜也不会自己的水平，现在城池没有憾动，我们李总是接着冲？
李书福：我刚才的第一步，就是这个企业在启蒙阶段采取一个措施，否则就你什么都有问题，中国解放全中国，一开始从小八路开始，慢慢从敌人枪炮缴过来，一点一点争冠军，作为一个新的企业也是一样，一开始借用人家力量，慢慢形成自己的竞争优势，形成自己竞争特点，形成自己的企业文化，这个文化沉淀和形成它是一个很漫长的过程，它是一个自然形成，潜移默化的，不知不觉的，才能实现全面的，员的全方位的。那么在这之前的，很难一步顶天，所以这是一个故事，而不是说一个结果，好像说我们把韩国大余汽车所研究所所长，不参与到美国里面去，通用金矿很多，可是到了吉利以后，他觉得找到知音了，到吉利两年，研究院的建设通过他又找到很多人才，在全世界有很多的这方面专业的人才，不同国家不同国际和作，他发挥作用了，如果在美国通用，这个金子真是被泥土给淹了。
主持人：这番话第一招的阐述，接下去做什么？
李书福：形成进攻态势。
主持人：针对老品牌阵营还是按部就班做这些事吗？还是有更决的绝招？
李书福：我们有几个绝招。跟随战略，我们主题跟随，我们会在世界上选一个案板，我们向老大学习，跟着这个老大，盯死他，盯住他不放，叫做盯死战略，有技术上的跟随，品质上跟随、服务、人才战略各种各样的跟随，我们主题上跟随战略。
主持人：现在方便透露谁是你的跟随目标吗？现在？
李书福：没问题，学习都是可以的，我们现在学的就是丰田，我们认为丰田汽车上世界上经过那么短的时间，我们现在研究没有丰田没有研究透，但是也研究一二三四了。(掌声)
主持人：看来跟随跟随比较紧。
李书福：汽车公司主体跟随丰田，但是有局部超越，比方说我们的服务，比方说我们的成本，当然还有其他还有我们认为需要保密的，我们要超越它，不是没有。
主持人：跟随当中还有超越。
李书福：然后我们重点突破。现在世界上汽车采取2.0以下的，我们攻破这个难题，可能很快就实现了。所以无极配速器，但是是变速的，现在是吉利的技术顾问，他非常的支持。在技术上非常支持。
主持人：原来你把一大块金块安排到现场？
李书福：这是电视台安排。自动变速不一样，世界上全球是领先的，可是全中国最惟一的，能够自己技术自动变速速，所有的汽车公司解决不了，但是我们解决不是全球领先的，参与人家，我们学到了自己设计制造无极变速器，这是跟随人家，刚才讲了无极变速器我们重点突破的，我们集中了力量，集中了40个研究生，硕士博士研究生，功这个软件的设计，随时能够计算，讲起来很难的事情。
主持人：先跟随，重点突破，逐步超越，对于老品牌确实有点难，您在明处，始终面对被别人进行跟随的压力，刚才这招对老品牌造成多大的压力？
金先生：新品牌给予老品牌压力是肯定的，但是我觉得这种模仿式的，这种发展，还是一种策略，还到不了战略，也是一个小企业成长过程中，采取比较有效的方式。
主持人：为什么我们新品牌很多做法，在你的眼似乎不构成分量，我们好容易说完了一下，你顿时告诉我说，这个不是战略，我们又跟随，重点突破了，构不成威胁吗？
金先生：有压力肯定构成威胁，我还要往下说，因为这个市场和这个利润，它基本上给创新者和领先者准备的，模仿者充其量喝汤，甚至连汤都喝不到，你看到哪一个模仿者吃到，哪一个领先者喝汤，看不到，模仿者一个或者一群，当大家来的时候，已经开始分摊行业利润了，就喝汤了，因此我想在这个发展过程中，这是一种策略，而不是学标杆，重要的是学习，将来超越，一旦别人出这么一个产品，我也出这样一种产品，你永远不会超越。
主持人：我们的跟随精神是一种模仿吗？
金先生：应该说模仿是一种创新，是一种创新自己核心竞争系一些东西，而不是说简单的模仿，别人做这个汽车，这一款汽车，我也做，这一跨汽车刚刚进入到行业利润是多少，现在汽车利润是多少，好多都是模仿。
李书福：这个跟随是一种毡靴，这个跟随战略有两种，跟在后面模仿，还有是一种超越，这个是全世界有一些企业采取跟随战略，有一些企业战略完全是研发式的自我超越，自我超越自我否定，那一样，作为成长中的企业，最稳健的办法，首先是跟随，这个跟随不能简单的跟随，是在创新中学习，在学习中创新，在开拓中前进，在前进中开拓，是辩证的关系，不能简单跟着人家学，你造这个车是四四方方的，我们品质、战略上的跟随，也不是简单形状上跟随。
主持人：这个做法在你的老师张瑞敏老师这里见证一下，我们标准国际上有悠久历史知名品牌的时候，我们曾经是不是也有过类似的跟随，超越和突破？
张瑞敏：我觉得李总说的，因为他是把人家整合下来之后，并没有简单的，你设计什么，我就要什么，提出了差异化的市场，创造一个心理需求，别人2.0以下我要创造一个自动档，对老品牌非常大的，我们自己创品牌的过程中，也有这种思路，很多时候和你的资源差不多，我会抓住一个，把它做好，但是做的过程当中，有这个问题，你做了之后马上解决了，它的资源毕竟你还要厚得多，所以全线向你反击，这个时候比较麻烦，如果说只有这个，后面没有后续，处于比较被动。
主持人：是一个非常有效的做法。恭喜你。但对于我们的老品牌来说，面对这样一个挑战和压力的时候，他们应该怎么办？是不是对他们构成不了太多的威胁？
张瑞敏：我觉得不是构成不了什么威胁，比方说我举一个例子，我们刚开始到美国去，因为美国的确占领非常激烈了，我们想一个突破，比如说并困，并困GE，惠普已经做得好很好，他们把市场瓜分完了，我们冰柜一子也高，而且一下子吃掉非常大的份额，后来美国采取一种策略，马上起诉你，按照美国的标准，这个是不可以的，那么它就按照原来原来冰棍的标准，判断你这个产品，肯定是不行的，美国如果有人提出来之后，这个厂商撤柜，美国法律很麻烦，八个月声速，再回去的时候，八个月过去了，这个时候研发出了针对产品，争取时间，这个产品就算你取胜，你的其它产品比他还要有很大的差异，这一点点的缝隙把你压死。
主持人：所以市场残酷，刚才李书福贡献两招，面对老品牌的时候。
金先生：刚才说了模仿，实际上后面说的创造差异化的战略，能通过模仿过程中，转化成自己的，我作为冰柜带抽屉和你原来不一样，其实已经创造了差异，在细分市场上带来了突破，而不是简单模仿带来的成果。
主持人：如果现在做一个换位思考，你率领一些新品牌，现在要来挑战老品牌，你会用什么样的方法，会不会有一些刚才我们大家都没有想到的方法？
金先生：我想还是创造差异，因为我模仿以后，我的资源都不如它，我创作差异，从市场总量处于完全竞争这么一个事态当中，感觉到人没有机会，没有办法和大的品牌去竞争，但是从细分市场的角度上，还是有无限的空间，我们可以对手软肋上找到它最薄弱的地方，从细分市场做一根针，而不是做一只手。比你全面地去铸金，全线防守，从战略优势上不具备。
主持人：有过成功的案例吗？给举个例子。
金先生：在细分市场上有很多案例，我很难想出来，但是这种案例太多太多。
主持人：你和国际知名品牌竞争的时候，有没有刚才的？
金先生：喝酒不开车，开车不喝酒，但是细分市场上，驾驶员和不胜酒力的人，毕竟是消费者，我们就针对驾驶员，满足他喝酒的欲望，又能开车，对不胜酒力的人。细分市场有很多的空间，让我们小品牌去发展，大品牌做什么，我们也去做什么，其实从形式上都有了，但是内涵不具有竞争力，要做一根针这种力量非常大的。
主持人：刚才李队长意犹未尽，在这个回师当中，现在打着武器库还有没有武器还没用？
李书福：很多很多。
主持人：不要光有很多。
金先生：吉利做得这么大，成长速度这么快，肯定很多机密。
李书福：我代表红岛。新的品牌成长过程，虽然各有各的招，刚才讲的也是一种招。在理论上讲都是对的，但是在实战过程中，情况千差万别的，中国新品牌，讨论中国新的企业在成长过程中，应该怎么去推动一个问题，所以这个就要把整个中国国家、政治、经济、社会，全球的这种政治、经济各个方面来综合来考虑，不同历史时期采取方法不一样的。
主持人：刚才金队长理论性更强一些，实际没有用。
李书福：我十几就开始工作了。可能战地不一样，我是在浙江开始打的，你是青岛开始打的，我的看法新企业，要品牌有比较快的提升，要想企业有比较好发展，不同产业，不同历史时刻采取方法不一样的。
主持人：再给我们贡献两招，我们大家都可以用的。
李书福：还有两个，招贤纳士，合纵联横。
主持人：这是什么招，给我们解释一下。
李书福：这个合纵联横，我们这个阵营相对比较弱，跟老品牌大品牌趋确实有距离，有差别，怎么样把大家团结起来，凝聚一股力量，凝聚这个力量的问题，我们技术全球有可能合作怎么合作的问题，人才能团结我们怎么团结起来，同行能携手的怎么携手，团结起来，通过我们战略上的安排，把大家有效有用的人才，全部调整起来，能合的合起来，能联的都要把它联起来，不断壮大自身阵营的力量，大家分工合作，我们全面开发所有的产品，你来开发吉普车，你来开发1.0以上的，3.0，整个工业化大家是一致的。
主持人：现在已经做了？有多少的合纵连横的对手和伙伴？
李书福：我们在上海华普的汽车，跟我们浙江生产不一样，我们在宁波生产的，世界各国设一些工厂，跟不同的情况，在全国其它汽车公司我们联合，这些还在做，有些都已经赋予行动了，就是说自身能量不够，把大家力量团结起来，一百个加在一起100%，100个都分开。
主持人：把力量集中在一块很好的办法？
张瑞敏：对，对于小品牌来讲，必须整合自己，自己没有那么大的资源，所以说自主创新不一定现有的创新，这样可为我利用的创新都叫自主创新，这招挺厉害的。
主持人：这招挺厉害的，金队长原来一些蓝皮、黑皮他们都集中在一块，就要人多势大，向你进行挑战，你有什么好的办法能够阻止他们不断节节进攻？
金先生：我听着整合资源是每一个企业或者企业家都在考虑的问题，这种资源不仅仅是企业内部的资源，更多的是社会资源，特别是产业链的资源，能不能有效整合它，是企业和企业家必须要做的事情，非常大的挑战性，也对老总有压力。但是整合的资源难度是很大的，啤酒行业的整合，原来800多家的对手，大家为了整合这个市场，采购收购兼并，整合之后有个消化，这个时候已经整合成内部资源了，你来消化起来再整合难度就非常大了，整合资源需要整合的能力难度非常大的，但是完成高难度的动作，更何况外部资源整合，在现在不完全市场环境当中，它有很多的一些障碍和困难。而且从我们这个行业当中，从家电行业当中，我想当年九几年也有比较理想的状态，把这个行业弄到一起，可是这个会议结束那边又打起来了，因为各自利用，病故决定脑袋的事情，和市场竞争残酷性，在行业上形成同盟，没有统一游戏规则来分享的话，或者国家法律约束的话，不可能。所以我们整合资源是非常聪明的。
主持人：现在对垒是模拟的对垒，颇有火药味，现场各位内心分属了，或者属于金队长，或者属于李队长，把你们在功守之道，告诉一下。
金先生：功者在搞，守者也在搞，老品牌大企业号召力更强。
主持人：都看到了整合。
金先生：不是挺着不动，你来整合资源。我们来听听台下功守之道。
观众：你好，我是广州陶瓷的。我觉得每个品牌发展一定是三个过程，你存在也好，不存在也好，第一个过程是缓慢阶段，一个模仿阶段，第二个过程是超越阶段第三个过程是创新阶段，如果没有一个模仿，就不能解决我们没钱，没人，没市场的问题。如果我们不能超越，我们就夭折，品牌就做不成，如果不能创新品牌维护不下去。
主持人：有具体的案例？
观众：我觉得在维护这个行业，我经过三个阶段。
主持人：告诉我一件事，明白在攻上面做了这样一个事，在守说做了这样一个事。
观众：攻上超越，在我们标杆什么事情做得好一点。以前我们是英牌陶瓷是我们的标杆，我们什么事情都比它做得好一点，服务、品质、客户、市场，但是到了现在没有我们强了，变成我们标杆，我们在国内市场是守的地位，这个守的时候我们是要创新，不断增加我们的科研队伍，不断招聘国际的人才，所以不断创新，我们每一次超越，要把对手耍一个距离，他们跟着来。
主持人：还是像刚才段落一样，希望大家给我们一些事实，而不再陈述观点。
观众：我说一个，就是我们自己亲身体会的一个战略，就是派出一支间谍，这个间谍分两种，一我们自己的人去做间谍，第二种利用这种智囊团做间谍，还有你所说的，另外一种可能也是一种间谍，因为我们可能在做的，我们这是一个外国企业，已经有150多年的企业，反过来来讲，它在国外是一个品牌企业，要打进中国是新的品牌，所以刚才我自己认为，为什么要做这个间谍呢？那么这个定位是不是出现这个偏差，定位偏差了。
主持人：但是还是想给你一个机会，可以我们告诉我们说派出了怎么样的间谍？
观众：这个间谍作为一个国外品牌企业，它非常重视在节制之前，做的这种调查，实际上是市场调查，花非常大的精力去做这种市场调查，像这种市场调查实际上预测未来市场的预测。我不知道对不对？
主持人：对还是很对，但是欠缺具体。我们希望很短的时间当中有具体的。
观众：讲一个具体，就是讲我们做微波炉这是比较明显的，如果转化一下，因为面对消费者，大家所谓企业不一样的，我们其实在做…这个战略功守之道，他们自己可以做他们擅长了，我们做我们擅长的，也是一种进攻，也是一种方式。
主持人：大家告诉我说，我来讲一个具体，结果拿到话筒都不讲具体的。
观众：我是来自中国洛阳福化集团做玻璃的，很高兴现场用了这么多玻璃，我们中国玻璃发展很快的，拉出了福化玻璃，在十年之后，中国科技部组织了二十多个部委在洛阳进行了坚定，但是从第一条生产线，150多个生产队，我们遇到了非常大的精整，民营企业、老的、国外的企业都在竞争，我们企业要市场竞争当中，第一调整你的战略，后来国外、国内起来了，我的优势没有了，抛开了大陆货，四毫米五毫米六毫米都不去做，调整我们的战略，高做高端，低做低成本，产品的例子，这是电子玻璃手机、触摸屏基板的玻璃，我做，别人做不了的事情。
观众：感谢主持人，我来自上海中国电视，谈到这个案例，觉得是中小企业靠差异化的战略，赶超和国际大品牌竞争，我们…电气创建于1997年，当时我们在大功率高压电流里面，基本上国际上知名公司很少，作为中国企业基本上没有任何解决这种高压大功率，这些电器当时研究国际上知名公司他们的技术，我们基本上没有和他们抗衡，但是九十年代出来以后，当国企厂长的时候，对启动有一些经验，研究市场分布，一个是发展状态，那么我们就独特采用了一水控制电阻这么一个技术，那么这个技术1999年通过省级鉴定，2000年获得了国家创新产品，改变了我们国家高压电流完全进口的局面，这几年可以这么说，我们国家冶金、石化，基本上采用了我们研发的液态，这是在国际上都是首例，又获得了05年…中国民营企业，在当今这个世界经济社会发展情况下，为我们提供很好的机会，就是说一个技术上可能具有后发优势，再一个中国经济社会发展，非常好的环境，为中国，品牌知名度不很好的时候，随着战略意识，谁最能把差异化运用，谁能成长为国际知名品牌，谢谢主持人。
主持人：我们再一两位，曾经自己做过的事，跟李队长贡献过的有点相对，你的防守跟我们金队长做得的防守有点一样。
观众：大家好，我是北京…信息科技公司的刘接，我想一个进攻的案例，虽然我们企业小，我们李总在主题跟随逐步超越，现在我们知识产权信息，很大部分专利信息，现在世界公司…，数据库都是这老牌大型的跨国公司，那么我们呢，是本土一家成立只有两年多小公司，那么我们怎么来做 在知识产权信息方面怎么做进攻呢？我们采取差异化的策略，就是现在他们大牌公司所作的，就是做数据库的帐号，企业可以很方便插叙，我们有过这样一个案例，我们做知识产权的信息化，我们已经有德文特的，我们很受伤，我们产品根本没有看，我们根本没有机会，我们专利情报我们可以提供，我们提供贴身服务，比如说李总需要发动机的专利，我们可以提供服务，我们通过一根针的方式，为中国提供属于咱们的专利情报。
主持人：今天听到这儿都快成情报人员大汇聚，我们裁判长，刚才提到的攻守之道，有哪些确实是可圈可点的？
张瑞敏：我觉得观念上，今天讲攻守之道，因为进攻也是最好的方式，所以每时每刻处于竞争的状态，我觉得守的话，可能守不住，以十功一，十集成我所有的资源，功这个一，就是点，我永远把自己放在弱势品牌的状态，我打不过你，但是集中所有的资源打这个点，是你没有注意你的点，是市场细分的，差异化市场。我们进入日本市场，日本七大家电，集中所有的资源，打一个市场的点，我可以超越你，最近日本大龄大青年很多，没有开发针对这个群体产品，我们集中所有资源研究，一个冰箱单身女性需要冰箱什么样的？有个卡通的，在冷藏室里面可以储存化妆品，马上得到他们的欢迎，那么洗衣机，日本小洗衣机，不太受欢迎，因为小桶是塑料的，在日本心思当中塑料内桶对内衣有危害的，不太卫生，不太安全，不太好的，我们改了，很受欢迎，首先一个千万不要把自己放在守势的。
主持人：而且要敏锐捕捉市场的需求，可能这部分需求你的竞争对手他们没来得及发现的。
张瑞敏：集中所有的资源打那个点别人没有有的，是用户消费者所需求的，这个资源可以说非常有效的，你找的点不对，集中再多的资源都是错的。
主持人：大家理解为什么海尔欧洲推出专门针对度假的冰箱，这可能是进攻对手非常好的绝招。今天我们还想请教一下林向东，站学者的角度，再一次总结一下，攻守的要诀刚才我们有很多具体的。
林向东：假如我们在座的各位都是进攻者，台上坐者几位所谓品牌企业，每个人坐着一把椅子，游戏规则抢椅子，枪到 以后确立品牌地位，如果那个人块头太大，椅子特别小，你不要去，没有机会，有些没有坐满，旁边钉了很多钉子，有些闲着，有点空位，你可以侧面，你可以后面，这个时候积蓄力量，两个人坐一个椅子，你找一个人你瘦一点，你跟我一起坐，你让他走，我干脆拿一块板，我的板放在你们两个中间，我坐板，不占位子，使劲全身的劲。第一步要寻找一个你可以抢的市场，所以定位要准确，刚才企业家讲定位准确，找到你的客户群，第二个方式要恰当，一定动的时候，不至于把你赶跑，或者有一个僵持的阶段，跟谁，或者是适当的赶超，现在国内比较多的企业考虑品牌，品牌背后的东西而企业所有的力气，包括你的组织，你的技术，包括你的整个策略执行，所有这些东西好比人凝聚全身的力量。
主持人：瞬间的爆发。(掌声)
刚才不少的企业意犹未尽，我们开放短短的时间，还有谁想要补充一下，你们的攻守的做法，特别是可以结合刚才林教授一系列做法，是不是启发你们曾经你们有过的做法？
观众：刚才林教授讲了一个定位，我觉得刚才大家对于格兰仕比较议论多的价格战，我有必要的解释一下，战略性定价与众不同，当年我们怎么定价的？现在不是教科书上的，按照波特的总成本的…定律，当时梁总做这个将木，消费者跟你现在定价我们接受不了，你们接受得了？当时一个普通工薪阶层一个月收入三四百块钱，定价普通工薪阶层一个月收入买得起，不需要开三次家庭会议，与众不同，之所以今天定位，就是今年木那一次，一个市场调研，市场直觉，回过头来战术，战术可以变成战略，当时战术集中战略，把所有集中力量，没有退路，才有出路，最后价值规模做上来，成本不断降低，连续做了十年，把微波炉一万台，一千五百万台，消费者还认同这个，中国还是价廉物美的产品，买得起，提前获得了小康的生活水平，这个我觉得定位的问题。
主持人：提炼一下，你们的做法是什么？
观众：如果讲追随，永远是追随者，犯错误，打破常规，发现你的比较优势，定位要准确，第二个我觉得如果讲速度实施，你一定定位准了，因为时间有限的，但是速度可以改变所有的时空，获得一个新的力量，我觉得第二个。第三个，坚持，十年只做一件事，坚持，中国人很多花在花心上了，不专心。
主持人：我们还得寻找事实。
观众：我是清华…刚才金总讲的，我们国有企业，今年是83岁了，被李鹏总理称为中国玻璃行业的摇篮，遇到了空前未有的挑战，为了守住国有老企业城池，而且向前创新，前两年利用低的成本，利用打的时间差，收购了沈阳下面三条线，我们的上游耐火材料，所以这样的当地把北方玻璃厂最优势强强联合，联合起来，这使得中国要华有限责任公司，随着背着沉重的包袱，自己独创了，利用我们张总讲的这个，我们企业的文化不是一两天，所以要华企业文化沉淀非常深的，大安友谊玻璃厂是我们国家无偿支援朝鲜的一个项目，我们15个月建造了环境保护式的玻璃厂，金日成曾经三次到这个玻璃厂，胡锦涛总理也去了，来打造自己，创造自己，保住自己，所以我觉得都有我们可取之处，谢谢。
主持人：稍微抢了裁判一点戏，她说两位都不错。现场再来听最后一位攻守之道。
观众：我是…我想讲两个例子，一个是我们进攻我们的对手，一个是我们的对手，…也是一个新的品牌，对于我们的竞争对手来讲，它是一个新的，在2001年3月份，…由于我们的创新，产品质量得到非常大的突破，从品质上，我们自己超过了日本，那么当时我们对手很多，我们只能选一个对手，那么我们就选了日本，那么我们经过研究在中国北方市场，那么我们知道他们在他之前，他们在我们准备开入某一天，他们搞一个他们产品的展示会我们在前一个星期，集中所有博士硕士，把我们的所有的产品搬到北方市场，开了一个大规模的技术恳谈会，这次恳谈会开完了以后，一个星期之后，那么结果是什么？在当年从第二个月开始，我们的产品从大家不认，必须要比国外便宜，那么到大家认，那么日本公司产品，从每个月销售量两个百，变成了二十个。中国公司在崛起过程中，一定要研究，要找准一个时期，要要磨炼自己的品质。
主持人：他们一定不会善罢甘休。
观众：他们70%的…但是我们把这件事情压下去了，但是后来价格起来了，我们主动车速，这场官司没有打，因为从维护一个行业来讲，因因为我们的产品，主要是中国家电行业，像我们的张总，中国家电行业，冰箱行业大量采用，我们的客户都是中国家电行业相对比较优势，我们的作为稳定价格，并不是希望高价，我们主动车速。
主持人：已经做好了对手下一次反攻。
观众：第二个例子，这个是2002年，我们啊要寻求一种更大的发展，所以当时瞄准国外的投资，我们做了很多研究，这是我们要发展的，但是正因为我们在2001年这种举动，以前我们竞争对手觉悟了，他们知道我们这种动静时候，他们不懈预估的，当他听说我们对他感兴趣的，以七倍的价，…把那个工厂灭了，攻守确实对新的品牌崛起过程当中，老的切实财大气粗，几千万美金很重的东西，几千万美金不要扔掉。(掌声)谢谢大家。
主持人：其实在我们现在变化莫测的市场的，金队长，李队长大家共同希望的，坚守同一个城池，今天模拟的对垒生生把你们两个分在两大阵营，最后两大阵营走到一块的时候，特别前面和所有动手之道之后，你们两个有没有来得及表达的心胸，跟电视机前的朋友表达一下？
李书福：新的企业一定要充满信心，路靠人走出来的，虽然企业碰到很多问题，但是我们一旦坚定信念，我觉得从世界发展来讲，从一个人成长过程，还是一个企业发展来讲，都是一个所面临的同样的一种，这个角度是不可避免的。(掌声)
金先生：我觉得我们做企业，都是在一种加减乘除的方法做大小多少的文章，在企业的竞争过程中，在品牌建设过程中，攻守要兼备，而且攻守要有序，攻守要有道，基于战略去做我们的品牌的建设。才能够走向成功，对于国有企业老品牌，我想在现阶段更多的做减法的基础上做加法，因为传统的企业，百年的企业给我们留下很多东西可以传承的，同时留下很多包括观念思想各方面的负担，然后做减法，然后做加法，新创企业更多做加法基础上，做减法，围绕一条主线，去发展，而不要过搞多元化，这是新兴品牌，过早搞品牌拓展，延伸，搞多元这是小企业应该注意的。谢谢！
主持人：其实无论是功方或者是守方，某个历史阶成功迈进同一个方向上，再请我们特邀主持，莫尼1队当中的裁判长张瑞敏给我们功方，守方任何一方提出很好的建议。
张瑞敏：我觉得呢，今天是模拟的形式，攻方也好，守方也好做非常好的回答，等于他们的之谈，把他们成功做法与我们分享，但是我觉得功也好，守也好，攻守兼备也罢，都是为了一个目标，就是创造品牌，创造品牌就是创造需求，市场发现的，现在市场的所以我觉得不管处哪一个方，也不管老品牌，新品牌都有一个信号的心态，自以为分，自以为是，这样发现需求，那么最后应该是在风险当中去发现一个发展的机会，在市场当中去创造新的需求，所以我觉得最后我们可以逐步从小到大，创造出非常强有力的品牌。（掌声）
主持人：我们想在今天节目当中，特别希望把张瑞敏先生这番感言和所有电视机前的朋友来分享，无论攻方和守都要付出各位的努力，表达我们的真诚感谢，特别感谢所有为了中国自主品牌不懈努力的每一个人，希望在日益竞争大好市场环境当中，我们中国品牌能够不断成长，不断壮大，在这里我们特别感谢张瑞敏先生担任我们今天特别对垒的总裁判，同时也要我们青岛啤酒的金志国先生，以及吉利集团的李书福先生，下周一块聊聊自主创新的话题，谢谢各位的收看，下周再见。(结束)
各位网友，晚上8点我们会继续为您直播城市论坛，敬请关注。
主持人：大家好，电视机前的观众朋友大家好，您现在正在收看的是中央电视台第二套节目经济频道的《对话》，自主创新之路的系列节目。在上一期节目当中，我们邀请三位企业家探求中国企业的品牌创新，说到品牌并不是谁的广告做得多、谁的公关做得好谁就拥有品牌，品牌需要一种扎扎实实的技术基础。而一百年来技术落后始终是困扰我们民族企业的一大难题，各位打开矛盾先生的《子夜》，在那样的时代小小的火柴，我们国货也比不过外来的洋火柴。一个世纪后的今天，我们技术水平不可同日而语，我们还能发现技术落后是我们的软肋。在这样的过程当中，所有的人都会思考这样的问题，我们究竟用多长的时间能够赶上他们呢？有人说这是一件遥遥无期的事情，我想我们今天在这里要谈到，自主创新、技术创新一定是我们绕不过去的一个话题，所以我们不妨就共同来关注如何将技术创新这条路，扎扎实实地走下去。
请出我们今天《对话》嘉宾之前，想在现场做一个小小的调查。来到现场的有很多是我们的企业家，包括地方政府的官员，我们做的调查问题是这样的，在现场有没有谁不赞成技术创新的？请举手？
没有人。或者我们退一步，暂时不想做技术创新的，有没有？两个问题的答案看来都是否定的，没有人不想走技术创新之路，技术创新是我们大家的共识，但是在这一条路上走下来，是不是会有这样或者那样的难题。所以说如果说刚才的两个提问是开玩笑性质的话，接下来我要诚恳地向各位讲述一些切身感受，在我们的自主之路走下来的过程当中，您感觉到技术创新最大的难题究竟是什么？我们现场调查一下，来，请有体验的给我们举手说一说。谢谢。这位第一位举手的，我们给您一个话筒。我们请郑先生跟大家出台问候一下，有请。
郑先生：各位嘉宾、各位来宾晚上好，欢迎大家参加由经济日报社和中央电视台主办的，中国自主创新品牌高层论坛主题《对话》节目。我代表经济日报社社长徐如俊同志和总编辑庹震同志，向大家表示热烈地欢迎和衷心地感谢。
(掌声)
从外面进来的时候，我发现北京今天秋风阵阵，寒意逼人。进来以后看到我们的现场是暖意融融，北京的秋天很快就要过去了，但是自主创新的春天很快就要到来，在座的各位都参加了我们今天上午的论坛，还有一些同志参加了我们今天下午的对话，我想达成了很多的共识，刚才我们的主持人讲了很多的共识。其中还有一个共识就是我们自主创新的工作，品牌建设的工作，必须得到政府的支持，必须得到政府的扶持。我们今天下午及晚上在座的，还有地方政府的领导，我相信中国的自主创新不管是源头创新，还是继承创新，或者说引进消化吸收后的再创新，都离不开政府，都离不开政府的呵护和支持。
我们有一位专家讲得好，21世纪中国的经济支撑点在什么，在我们的品牌城市，大家知道我们国家有2000多个县市。如果我们能够有一批形成自己特色的，品牌经济的城市，那么我想就像我们今天晚上的演播厅一样就会呈现出无比光明、更加辉煌更加灿烂的未来。
今天晚上我们和中央电视台的《对话》专栏，搞一次媒体联动，要请我们企业的负责人，要请专家学者和我们一些地方政府的领导，来一起研究我们自主创新的问题。现在自主创新不是要不要的问题，而是如何自主创新的问题，我想通过我们《对话》，通过我们的探讨有助于我们进一步的理解，进一步地认识自主创新在我们国家的重要性和必要性，以及它的迫切性。今天晚上的主题我想跟今天下午的主题一样，依然是自主创新主题论坛。
下面我们有请主持人陈伟鸿先生主持《对话》。
主持人：谢谢您，谢谢我们经济日报社的领导给我们带来的鼓励，我们还是继续我们刚才的对话，继续刚才我们的《对话》。
山东：我来自山东潍坊，王牌管理有限公司，我们非常想在技术方面自主创新，但是目前存在一些困难，最主要的困难就是资金问题。
主持人：最主要的困难是资金问题，谢谢您，请坐，这是我们看到的第一个问题。还有哪一位愿意告诉我们，你们感受到的难题究竟在哪里？
无锡：我是无锡的李石生，我觉得现在的创新感觉到最大的一个问题是市场在变化，时间非常紧迫，我感觉到就是有一些东西如果慢慢来就等不及，时间对我们是非常宝贵。
主持人：有的时候周期太长等不及了，谢谢您还有哪一位？
后面这位。
刘杰：您好，我是信息科技有限公司的刘杰，我们主要做知识产权方面的工作，接触的企业现在有几千家了，就是直接接触。现在我感觉最大的问题，是我们的企业规模已经做得比较大了，但是自主知识产权这块太少了，有的做到规模比较大，但是专利只有几项，有的甚至没有，这是一个很大的问题。这是我感觉最大的问题。
主持人：谢谢您，请坐。来。
赵明：我是新华管理咨询公司的赵明，中国企业的自主创新问题的难题不在于说有一项发明，有一项技术创新，而在于可以持续地连续不断地开拓性地在技术革新，而这种能力背后是一种自主安排和一种管理体系，而我们的这个制度安排和管理体系方面是缺乏的，我觉得这是最大的难题。
主持人：好，谢谢。
(掌声)。
现场有没有叫严峰的朋友，刚才要贡献一个难点。
严峰：大家好，主持人好，我是来自北京大学光滑管理学院的MBA学生，对这个问题我觉得是这样的，中国经济处于复苏的阶段，中国众多的企业想抓住经济大潮带来的机会，所以说他们可能在一方面忽略了品牌对于知识产权的重要性，另一方面，市场上又有技术可以购买得到，所以说在这个历史时刻和我们企业家素质双重作用，问题容易被忽视。
主持人：其实刚才谈到的这几点综合起来我们可以看到，有人认为资金不足以投入到技术创新当中，刚才说有现成的技术可以买，不必要花太多的精力去做技术创新。有人认为周期太长，等不及，无论是资金，无论是时间，无论是人才等等很多问题，都成为摆在技术创新上的障碍。尽管有这样那样的困难，我们在这条路上还是看到很多先行者的身影。他们因为各种各样的原因，在自主创新的道路上取得这样那样的突破，当然也收获这样那样的成功，究竟机缘是什么，取得的成就感是什么？我们请来今天的两位嘉宾，现在让我们请出奇瑞汽车的董事长尹同耀先生和谭旭光先生。
主持人：谭先生您好。
谭旭光：谢谢大家。
主持人：好，我们也谢谢您的光临。尹先生，两位请往前面站，跟大家站得近一点。前面说获得突破的时候，我们想到我们以前做奇瑞汽车节目的时候，我看到很多资料，奇瑞第一辆汽车，到破土动工用了两年零八个月，做发动机三年之后梦想成真。2007年做五款汽车，要发到美国，这个速度之快超乎很多人的想像，在您的印象当中有没有比奇瑞发展更快的企业？
谭旭光：我想一定有比我们快的，我们做得不如日本人、韩国人他们的精神，所以我们的口号是超越日本人、韩国人，前途光明，需要美国人的生活方式死路一条。我们经常用日本人、韩国人制造家里的紧张气氛。我听到一个真实的故事，北京现代许多韩国人在顺义地区工作很长时间，但是从来没有到过我们著名的天安门广场，我把这个故事告诉我们身边的人，实际上我们还不够快，我们做得还很不快。
主持人：所以未来奇瑞呈现的速度更快，我们感谢您把家里的口号带到我们的现场，谢谢您。近期会有一个什么样的目标呢？因为你们的速度之快，往往让我们觉得有点应接不暇，我们不知道你们的近期目标在哪里。
尹同耀：我们的目标是要战胜昨天的我们，把我们的质量做好，把我们的服务做好，把用户满意度做成中国最好的，这是我们最大的目标。
主持人：自己和自己的较量。谭先生，在全球范围来看，如果是大一点的汽车厂商，有自己的零配件厂商、发动机的厂商，他们的日子不好过。这么巧在八月份的时候，全球最大的零配件德尔福宣布破产，我们很担心，很好奇。您现在是不是四处在招兵买马寻找自己的合作伙伴，要投入整车发展当中？
谭旭光：应该说一个企业的主业经营，是随着环境和条件的变化会出现变化的。现在让我给你讲我以后生产不生产整车，我无法答复你。但是我现在可以答复你，现在我们做的大功率高速发动机，在中国来讲最好。但是我们目前又提出的口号就是“我们现在要比的是，与国际上最好的发动机动力的差距还有多少”，这是一个重要的标志。而不是说我现在做得是最好，做得好不是你说，你能不能跟国际上最先进的发动机比，这是我们现在要做的事情。
主持人：您的这份信心我相信大家非常钦佩，在全球范围来看独立零配件供应商他们的日子不好过，您究竟有什么样的信心和这种规律相对抗？
谭旭光：其实你对这个问题的理解并不是很全面，我们今天很多专家在这里，在欧洲市场有自己的零部件，主要是组成。比如说发动机，现在很多主要厂商是干发动机，但逐步逐步有一些零部件的生产，美国有很多的企业就是依靠专业的发动机。这就是一种经营模式的不同。
主持人：经营模式不一样
谭旭光：但是各有利弊，我个人认为我们整个发展，在资本积累的初级阶段，当一个汽车厂商还没有逐步的把资本全面投入零部件的时候，借助于社会资本还是应该能有发挥出他们的作用的，但是到进入第二阶段在技术领先差异大的时候呢，应该说它控制自己的动力技术，大部分都走向了控制自己的发动机，这个我们无论是跟沃尔沃、奔驰，我都跟他们总裁交流，他们必须要有自己的发动机。
主持人：刚才尹同耀先生给我们描述了技术前景，您也给我们描述一下这样的前景，您自己的？
谭旭光：我们生产的发动机跟尹先生不一样，他是轿车，我们是商用车。商用车真正形成规模是三五个汽车集团。但是商用车如果达不到一定的规模，它无法养活和支持一个发动机企业的生存。那么从这个意义上讲，我还是有信心的。刚才你也问到了发动机未来的情况，我们的发动机满足中国现行技术市场的需求，但是在国际市场上，现在几年我们发展得比较快，还差了十年。
主持人：我相信待会儿您会有很多的机会来给我们描述发动机的未来。刚才两位都描述了你们的信心，我们很多人期待你们的反馈，在你们出场之前，我们大家也非常渴望自主创新，在技术创新这个难题上，我们遇到了资金的问题，遇到时间问题，我们可以来问为什么要投入等等各样的问题，这样的问题有解吗？您觉得有吗？
谭旭光：应该是有解。但是它是在不同的环境条件与不同的解法。
主持人：这是需要常话常说的问题。尹先生您觉得呢？
尹同耀：一个公司在发展过程当中一没有资金，二没有人才，时间也比较短，我们在做的过程当中利用自己的困难，有了一些办法，走到了今天。所以很多客观的东西，客观的条件往往能逼着我们走另外一条路，这是这个公司，我们当年是八个人起步，在一片农田上面做的，我们也不可能用钱去买人家的技术，一个是我们没有钱，第二我们有钱也不一定买，国内很多专家也都这样看。
主持人：你自己的经验和体会可以告诉我们，这些问题有解。
尹同耀：我不能说有解，把我们的做法可以给大家介绍一下。
主持人：我们两位嘉宾带来各自的做法，带来他们对这些难题这样或者那样的一些解法，究竟适不适合我们大家，请他们坐下，慢慢告诉我们解法，来有请。
主持人：五百万到一千万对于你自己的企业本身来讲是一个什么概念？
观众：对我们来说很重要。2003年刚刚研发了抗菌管材的专利，这两年半的时间我们投入了大量的资金。如果再去投入管架的自主研发有很大的困难。
主持人：我明明知道应该要去做技术创新，但是我就是拿不出这笔钱来，这笔钱是五百万到一千万的样子，谢谢您，请坐。我们看看现场有没有跟您一样，遭遇到资金困扰的企业家，我们现场有很多的企业家，大家可以踊跃一下。前面都说了，都要做自主创新，我们做反向调查的时候没有人举手的，你们都希望走自主创新之路，你们有没有遭遇过没有钱的困扰。
观众：在中国大部分的公司里面，研发永远是不缺钱，因为大量新技术的涌现需要持续投入，需要一个持续的研究，所以就是你看中国在电信行业里面比较领先的，像华为、中信这样的企业。整个研发投入对照国际公司的数量来说还是相当地有差距，一个是以美元为单位，一个是以人民币为单位，缺钱的问题是中国企业在岩壁上面的第一条难路。
主持人：因缺钱不能走自主创新道路的企业，他们面对非常典型的问题，您有没有接触过类似的企业？
观众：我接触很多企业，他们首先谈的是感觉资金不够，使他们不能买物化的技术，你必须买一个设备，这个设备里面包含了技术的含量，这个路子不通，需要很多的资金，需要进口。那么从宏观统计数字来看，这是非常清楚的，咱们国家平均说来用于研发的费用，占销售额是1.3%的样子，国外这个数字是5%，甚至于到10%，5%到10%不同国家不一样，我们国家规模以上的工业企业，销售企业在500万元人民币工业企业，它的总利润占销售额也不过就12%的样子。所以这个里面的资金限制是很严重的，资金的限制从宏观上看，微观上看都是首要的现实。
销售额是1.3%的样子，国外这个数字是5%，甚至于到10%，5%到10%不同国家不一样，5%到10%的概念，我们国家规模以上的工业企业，销售企业在500万元人民币的工业企业，它的总利润占销售额也不过就12%的样子。所以这个里面的资金限制是很严的，国外这个数字远远不到，国外20%以上，资金的限制，首先从宏观上看，微观上看是首要的现实。
主持人：和先生经历的案例当中，也有很多遭遇到资金这个拦路虎？
和先生：作为企业来讲都认为钱不够，这是一个事实。
主持人：说到钱不够，其实奇瑞我知道，当年也并不是家底非常地丰厚，上一次我们做《对话》的时候了解到，最初你们非常缺钱，为了省下几百万的押金，就去购买了一个二手的生产线。你当时资金的状况，是不是也非常紧张，跟刚才我们大家面临的是一样的问题？
观众：首先对于企业来说，没有哪一个企业认为钱是很充裕的。对于我来讲，我始终把非常有限的资金都用在研发上面，就这样我们研发的费用，开发一个汽车，开发一个发动机，都是非常不够的。现在怎么样用有限的资金去做我们很多需要做的事儿，那么我们就需要动一些脑筋。
主持人：您还记得自己第一笔的研发资金怎么投入的，投了多少？
观众：我们现在开研发费用大概控制在7%左右，研发费用比例会相对来说可能会下降一些。到现在我本人没有办公室，一会儿到这儿，一会儿到那儿。但是我们有两个研究院，一个叫做产品的研究院，还有一个叫制造研发。
第二，如何把产品制造出来，我们从产品开发这个过程当中，我们就是把这个产品做那些会做的，做那些我们没有把握请别人支持的一部分，我们到底应该怎么做。然后我们拿这个东西我们再去找别人做，我们争取花一次的钱，把它彻底消化掉，这样我们的研发，我们在外面需要用人家的管架比例，迅速降低，开始投入进去，后来我们自己就会了。所以做技术也好，做企业也好，需要一种连续地，不是今天买一个产品，要买一个活的产品，而不是死的产品。钱花的都是比较到位。
主持人：您当时的做法就是靠一个字，省。资金不够把它省出来，然后再投到研发当中去，第一笔投入有多少钱？
观众：第一个合作的合同有五亿人民币。主要是发动机方面。
主持人：这对于当年的奇瑞来说是一笔很大的数字吧？
观众：之前不是一次花的，一个合同持续两年左右。第一年的销售额接近30亿，第二年五十多个亿，这个占的比例可以承受。虽然说没有钱，总共花了五亿，在技术创新上很多人还是非常羡慕你的，尤其这五百万的企业。虽然尹先生说你很有钱。但是我知道你在1998年上任的时候那一年没有什么钱，企业的负债率98%，欠税，欠息三个多亿，当年是不是这么窘迫的情况？
谭旭光：他说我有钱也是相对的，其实我没钱。
主持人：我们不找您借钱。
谭旭光：潍柴有潍柴的特点，潍柴是非常典型的中国的大型国有企业，特别是在九十年代的后期，潍柴是一个非常困难的企业，应该说当时企业面临着巨大的困难，工资发不下去，另外欠债三个亿，一年的收入是5.7亿，银行贷款13亿，就是这样。我们周转一次资金是720天。根本谈不上研发费用，吃饭都吃不上了，还研发什么。
主持人：你刚才说工人的工资发不出来，整个厂整个工资，所有的工人一个月的工资加起来，要多少？
谭旭光：一千万。
主持人：要支付这样的一笔工资是非常难的事儿。
谭旭光：一个月的收入，我到任的时候，帐上只有八万块钱。
主持人：但是我听说这样一件事儿，您到任不久，就拿出了一百万，成立了一个技术创新的奖励基金。这一百万相对于工人的工资来说，可能从数值上来说不是一个小数，但是对于当时已经运转很困难的企业来讲，是很宝贵的资金，为什么一下子全都投到技术创新当中去？
谭旭光：我当时上任以后感觉到，这个企业最需要了解的是企业的产品方向，产品可以不买你的。在那个时候我是产品结构调研发中心，在技术上提出了一个理念，到潍柴都可以看到，只要用户满意，这才能转换成商品。刚才大家都谈到了，资金的问题，我跟大家有共同的认识，也有差异的认识。研发的问题是从三个方面去考虑的，资金的问题。第一个就是，它是一个失误，刚才讲了，这是是一个物化的概念，对技术创新和研发的认识，这个研发不能单纯地看，就是一个技术的问题，它不是，它对国家是系统的，对企业也是系统的，所以它不是我用一个技术费用就解决的问题，解决不了。我对这个问题认识体会比较深。在过去我们舍得拿钱买硬件，不舍得拿钱去投入研发上，我们可以花一千万买一台设备，不去花一百万把研发人才挖过来，这是一。
再一个就是这个研发有一个传统和现实的变换关系，我们这个企业情况不太一样，其实技术的东西，有很大一个成分是一个纪律的东西，不是一时的技术，现实的技术和历史技术积累的过程，这一点我们认识也比较多。我们的研发体系的建立，研究人员对整个发动机，平时的故障的认识的积累，这是非常重要的。
主持人：您刚才说到很多人都觉得，我可以花一千万买一个设备，但是我一定不舍得花一百万做技术的创新，您用一百万成立了技术奖励的基金，是不是很多人不理解？
谭旭光：很多人不理解，当时我们工人工资都非常少。我跟大家讲，当时我的月工资收入六百块钱，在一个有一万四千名职工企业里面，月工资收入是六百块钱。我们为什么这样做？我们企业到了这样一个地步了，我感觉到研发人员的创造性在企业里的地位应该发生变化了，特别是在我们国有企业对这个认识。研发人员的积极性的调动，一是要给他创造一个平台，二是要给他一个激励机制，给他一个机会让他干这个事儿。
主持人：您把这个机会给了研发人员，就不顾我们普通工人的收入了，他们每个月能不能保证收入。
谭旭光：准确地说，我们潍柴国有企业的优势啊，这个我不太了解民营企业是什么情况，国有企业特别是像潍柴六十年形成的这种文化，工人阶级非常热爱这个企业，他一定不希望在他眼里看到企业不好。
主持人：所以你告诉他们，我今天投这么多钱，是为了日后给你发更多的钱。
谭旭光：这是为了日后企业发展，企业发展了，创造价值收入就提高了。
主持人：你当时花掉一百万的一刻，是否做了很多心理准备，会不会有后怕，万一这笔钱砸下去，打水漂了，一点担心都没有吗？
谭旭光：没有，我的研发人员具备一定的层次的，特别是一些我们现实的技术，他经过努力还是能够做到的。
主持人：我觉得您的胆子特别大，如果换成尹先生的话，您在当时的情景会一下子花一百万，在技术创新方面吗？
谭旭光：他花了很多。
主持人：尹先生您会吗？
尹同耀：我本身是技术出身，所以我对技术这一块是特别地喜欢，钟爱。我对技术人员也是非常地好，都觉得我很偏心，我们在研发上面我们可以说是几乎是不计血本。而且我们也有很多失败的项目，但是我们公司的宗旨就是允许失败，甚至是鼓励失败，这个失败实际上是有价值的。所以我们在激励我们研发人员技术人员的时候，我们也是三句话，就是说待遇上，一定要让这些人有合理的待遇，不要
销售额是1.3%的样子，国外这个数字是5%，甚至于到10%，5%到10%不同国家不一样，5%到10%的概念，我们国家规模以上的工业企业，销售企业在500万元人民币的工业企业，它的总利润占销售额也不过就12%的样子。所以这个里面的资金限制是很严的，国外这个数字远远不到，国外20%以上，资金的限制，首先从宏观上看，微观上看是首要的现实。
主持人：和先生经历的案例当中，也有很多遭遇到资金这个拦路虎？
和先生：作为企业来讲都认为钱不够，这是一个事实。
主持人：说到钱不够，其实奇瑞我知道，当年也并不是家底非常地丰厚，上一次我们做《对话》的时候了解到，最初你们非常缺钱，为了省下几百万的押金，就去购买了一个二手的生产线。你当时资金的状况，是不是也非常紧张，跟刚才我们大家面临的是一样的问题？
观众：首先对于企业来说，没有哪一个企业认为钱是很充裕的。对于我来讲，我始终把非常有限的资金都用在研发上面，就这样我们研发的费用，开发一个汽车，开发一个发动机，都是非常不够的。现在怎么样用有限的资金去做我们很多需要做的事儿，那么我们就需要动一些脑筋。
主持人：您还记得自己第一笔的研发资金怎么投入的，投了多少？
观众：我们现在开研发费用大概控制在7%左右，研发费用比例会相对来说可能会下降一些。到现在我本人没有办公室，一会儿到这儿，一会儿到那儿。但是我们有两个研究院，一个叫做产品的研究院，还有一个叫制造研发。
第二，如何把产品制造出来，我们从产品开发这个过程当中，我们就是把这个产品做那些会做的，做那些我们没有把握请别人支持的一部分，我们到底应该怎么做。然后我们拿这个东西我们再去找别人做，我们争取花一次的钱，把它彻底消化掉，这样我们的研发，我们在外面需要用人家的管架比例，迅速降低，开始投入进去，后来我们自己就会了。所以做技术也好，做企业也好，需要一种连续地，不是今天买一个产品，要买一个活的产品，而不是死的产品。钱花的都是比较到位。
主持人：您当时的做法就是靠一个字，省。资金不够把它省出来，然后再投到研发当中去，第一笔投入有多少钱？
观众：第一个合作的合同有五亿人民币。主要是发动机方面。
主持人：这对于当年的奇瑞来说是一笔很大的数字吧？
观众：之前不是一次花的，一个合同持续两年左右。第一年的销售额接近30亿，第二年五十多个亿，这个占的比例可以承受。虽然说没有钱，总共花了五亿，在技术创新上很多人还是非常羡慕你的，尤其这五百万的企业。虽然尹先生说你很有钱。但是我知道你在1998年上任的时候那一年没有什么钱，企业的负债率98%，欠税，欠息三个多亿，当年是不是这么窘迫的情况？
谭旭光：他说我有钱也是相对的，其实我没钱。
主持人：我们不找您借钱。
谭旭光：潍柴有潍柴的特点，潍柴是非常典型的中国的大型国有企业，特别是在九十年代的后期，潍柴是一个非常困难的企业，应该说当时企业面临着巨大的困难，工资发不下去，另外欠债三个亿，一年的收入是5.7亿，银行贷款13亿，就是这样。我们周转一次资金是720天。根本谈不上研发费用，吃饭都吃不上了，还研发什么。
主持人：你刚才说工人的工资发不出来，整个厂整个工资，所有的工人一个月的工资加起来，要多少？
谭旭光：一千万。
主持人：要支付这样的一笔工资是非常难的事儿。
谭旭光：一个月的收入，我到任的时候，帐上只有八万块钱。
主持人：但是我听说这样一件事儿，您到任不久，就拿出了一百万，成立了一个技术创新的奖励基金。这一百万相对于工人的工资来说，可能从数值上来说不是一个小数，但是对于当时已经运转很困难的企业来讲，是很宝贵的资金，为什么一下子全都投到技术创新当中去？
谭旭光：我当时上任以后感觉到，这个企业最需要了解的是企业的产品方向，产品可以不买你的。在那个时候我是产品结构调研发中心，在技术上提出了一个理念，到潍柴都可以看到，只要用户满意，这才能转换成商品。刚才大家都谈到了，资金的问题，我跟大家有共同的认识，也有差异的认识。研发的问题是从三个方面去考虑的，资金的问题。第一个就是，它是一个失误，刚才讲了，这是是一个物化的概念，对技术创新和研发的认识，这个研发不能单纯地看，就是一个技术的问题，它不是，它对国家是系统的，对企业也是系统的，所以它不是我用一个技术费用就解决的问题，解决不了。我对这个问题认识体会比较深。在过去我们舍得拿钱买硬件，不舍得拿钱去投入研发上，我们可以花一千万买一台设备，不去花一百万把研发人才挖过来，这是一。
再一个就是这个研发有一个传统和现实的变换关系，我们这个企业情况不太一样，其实技术的东西，有很大一个成分是一个纪律的东西，不是一时的技术，现实的技术和历史技术积累的过程，这一点我们认识也比较多。我们的研发体系的建立，研究人员对整个发动机，平时的故障的认识的积累，这是非常重要的。
主持人：您刚才说到很多人都觉得，我可以花一千万买一个设备，但是我一定不舍得花一百万做技术的创新，您用一百万成立了技术奖励的基金，是不是很多人不理解？
谭旭光：很多人不理解，当时我们工人工资都非常少。我跟大家讲，当时我的月工资收入六百块钱，在一个有一万四千名职工企业里面，月工资收入是六百块钱。我们为什么这样做？我们企业到了这样一个地步了，我感觉到研发人员的创造性在企业里的地位应该发生变化了，特别是在我们国有企业对这个认识。研发人员的积极性的调动，一是要给他创造一个平台，二是要给他一个激励机制，给他一个机会让他干这个事儿。
主持人：您把这个机会给了研发人员，就不顾我们普通工人的收入了，他们每个月能不能保证收入。
谭旭光：准确地说，我们潍柴国有企业的优势啊，这个我不太了解民营企业是什么情况，国有企业特别是像潍柴六十年形成的这种文化，工人阶级非常热爱这个企业，他一定不希望在他眼里看到企业不好。
主持人：所以你告诉他们，我今天投这么多钱，是为了日后给你发更多的钱。
谭旭光：这是为了日后企业发展，企业发展了，创造价值收入就提高了。
主持人：你当时花掉一百万的一刻，是否做了很多心理准备，会不会有后怕，万一这笔钱砸下去，打水漂了，一点担心都没有吗？
谭旭光：没有，我的研发人员具备一定的层次的，特别是一些我们现实的技术，他经过努力还是能够做到的。
主持人：我觉得您的胆子特别大，如果换成尹先生的话，您在当时的情景会一下子花一百万，在技术创新方面吗？
谭旭光：他花了很多。
主持人：尹先生您会吗？
尹同耀：我本身是技术出身，所以我对技术这一块是特别地喜欢，钟爱。我对技术人员也是非常地好，都觉得我很偏心，我们在研发上面我们可以说是几乎是不计血本。而且我们也有很多失败的项目，但是我们公司的宗旨就是允许失败，甚至是鼓励失败，这个失败实际上是有价值的。所以我们在激励我们研发人员技术人员的时候，我们也是三句话，就是说待遇上，一定要让这些人有合理的待遇，不要在这个上面吃亏了。公司现在有一百人工资比我高很多，主要是技术人员。事业上一定要给他们非常宽松的平台，充分尊重他
在这个上面吃亏了。公司现在有一百人工资比我高很多，主要是技术人员。事业上一定要给他们非常宽松的平台，充分尊重他
们的意见。所以这些人在和别人发生冲突的时候，他们有理没理他们都是对的。
主持人：技术人员确实非常好，刚才我特别想要知道，在企业初创时期，各方面都紧张的情况下，您手头没有一百万元的这种流动资金的话，您会不会一下子就在技术创新方面投入这么多钱？
您有没有这么大的胆量，一下子花掉这么多钱？
尹同耀：在研发方面我胆子比他大，技术上我们走得非常远。我们现在有车方面技术的研发，二十年奇瑞的技术研发都在做。
就像隧道一样，可能跟前会宽一点，远处会亮一点，越到跟前的人越多。
主持人：两位在谈自己在创新方面的投入，尹先生出乎我的意料，在外表看您会更加稳健一些，您的做法比谭先生更大胆一些，换一个角度说你们对研发的重视程度，会宁愿牺牲自己的利益，也要保全他们的利益，举一个技术人员的例子，他们在两位的手下，可以拿到多少的薪水。比如说在潍柴，你会给一个在技术创新方面扮演着很重要角色的技术人员，给他什么样的待遇？
谭旭光：市场价值。
主持人：上不封顶吗？下有保底吗？
谭旭光：没有。在发动机的行业里面，我们的这种层次的研发人员，他应该值多少钱。
主持人：你都是可以接受的。
谭旭光：可以。
主持人：你告诉我你发出的最高的一个工资，给最重要的技术人员？
谭旭光：这不能都讲吧。
主持人：你不需要说你发给谁。
谭旭光：这样吧，当年我们的一个主要的技术工程师，他的年收入是我的20倍。我当时年收入低啊。
主持人：是您的20倍。您当时是？
谭旭光：两万多。
主持人：他是20几万。
谭旭光：在1998年，在2000年。比如说我们在山东，也是第一个为高级技术人员发小轿车的，我们有五个技术干部，这都是我们先发的。当时发轿车也是在山东引起很大的轰动啊，这不是唯一的一个条件。
主持人：这只是一个侧面。
谭旭光：只是一个机制。
主持人：同样的人如果在奇瑞呢？
谭旭光：环境不一样，价值也不一样。
主持人：但可能都是发动机方面的专家。
尹同耀：我们的人员因为不一样，跟我一块老兵拿得少一些。我们重视海归，我们给他们发的工资，不少于在国外的生存条件。
主持人：您比谭先生要花一些。
谭旭光：我20万是公开的，在社会上都知道的。
主持人：你还给他一些秘密的，尹先生您能发这么多钱吗？
尹同耀：高很多。
主持人：在技术人员的身上投入更大一些。技术人员的代价，创造的价值。
尹同耀：一个技术人员回来，他创造的价值，会远远高于那个代价，有一些企业找西方的钱买技术，买技术实际上是一天多少欧元。我们请外面的八级工回来，带一群一级工会干很大的事情，可以盖一个非常漂亮的房子，这一定要舍得。而且减少的浪费也是非常大的。所以我们在研发人员的待遇上面，我们还做得不够。我们现在正在走更远的路。我们希望跟他们，如果他们有专利，如果他们有更多的研发，他们创造的价值，他们应该有多的提成。
主持人：我刚才问到关于研发人员的待遇问题，可能是让两位非常为难的问题，之所以问这个问题，我们非常想知道，大家都在关注自主技术创新的同时，你们的研发费用究竟是如何来分配的。比如说在人员的待遇方面，你会投入多少，而在真正的技术方面又会投入多少，刚才就算是你们给大家揭了一个小小的秘密，如果现在有一百万研发基金在这里的话，你们各自给我们分配一下比例，有多少比例投入技术方面，多少比例投入研发人员的待遇方面，有多少比例投入在其它没有想到的方面？
这一次让尹同耀先生说一下，说花钱计划。
尹同耀：在研发方面人工费用是非常少的。那么更多的是实验方面，我们做一个产品，我们比如说做一个发动机，谭总他非常清楚发动机，我们做一个样机要十万欧元，我们抬价，一般一个发动机开发出来，要跑一万个小时，试装车跑到三百万公里，试制费用非常大，实验费用更大，把这些问题暴露出来。
谭旭光：我们是这样，因为发动机，很细的东西，我们说不清楚，发动机我们说得清楚。目前国内的发动机跟世界上最先进的发动机，现在应该将近落后十年。我们现在的技术只能是在合作中提升创新，基本是一半一半，一半的合作费用，一半是我们自己的费用，90%当中我们有一半是开发的过程中的费用，另外一半是和国外进行一些联合的开发，包括我们的学校，我们和校企进行合作这样的情况。
主持人：两位公布在研发方面具体投入比例，尹先生从您观点来看，他们俩的投入有没有什么不一样，您觉得谁的做法更符合我们现在中国企业技术创新的要求？
观众：我想各个行业研发费用的比例不一样，软件业100%是人员的工资，还有一点就是，人员是研发工程的灵魂。那么工资只是这个问题一部分，我可以跟各位打一个赌，你问问你们企业的研发人员，今天的苹果多少钱一斤，今天周围的房子比去年涨了多少，十个人、八个人回答不上来。他们对收入不敏感，大部分人对工作环境，对宽松不宽松最关心的。所以工资也很重要，工资表示什么？表示尊重。你愿意花20万块钱给他，这就表明你尊重他，这是很好的一个信号，很好的开始。你还要创造很好的工作环境地让他发挥作用，让他有讲话的权利，让他有自主权，这是很重要的。
主持人：谢谢大家的热情参与。我想今天我们是把很多中国企业家觉得有一些困惑的难题拿到了我们今天的《对话》现场和所有的嘉宾共同来关注，那就是如何进行一次技术创新迎头赶上世界的先进水平。对于今天的中国来说，中国的发展不是万事俱备，过硬的技术万万不可缺。上至国家领导人，下至每一个关心国家发展的普通公民都已经达成的共识。在今天我们《对话》现场给我们大家很多启示，我可以套用托儿斯坦的一句话来表达我的这种感受，面对着技术创新感到困难重重的企业，他们各有各的难处。所有在创新之路找到突破口的企业他们都是一样的，他们都不相信任何既定的规律，比如说尹同耀不相信用5年时间，20亿美金造出一辆汽车。谭先生也不相信独立汽车发动机商他日子不好过，信心源自根本事实，中国的到来，改变所有既定的规律，欢迎大家收看今天的《对话》，我们也掌声谢谢今天的两位嘉宾，谢谢大家的光临。
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